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[경제/비즈니스] 1승 9패 유니클로처럼
김성호 | 위즈덤하우스 | 2012-06-25 | (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) |
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[경제/비즈니스] 1승 9패 유니클로처럼
김성호 | 위즈덤하우스 | 2012-06-25 | 공급 : (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) 대출:0, 예약:0, 보유수량:1 지원기기:
유니클로 돌풍을 일으키며 세계의류시장 제패를 꿈꾸는
일본 제일의 부자, 야나이 다다시의 시크릿 시스템! 야나이 다다시는 어떻게 시골 양복점을 일본 최고기업으로 만들었을까? 10년간의 일본 장기불황, 그리고 2008년, 2009년 세계불황 속에서도 나 홀로 눈부신 호황을 구가하고 있는 기업이 있다. 해마다 경이로운 매출을 기록하며 이목을 집중시킨 이 기업은, 이제 더 이상 일본 국내 시장에 만족할 수 없다며 전 직원이 한결같이 세계시장 제패를 외친다. ‘싼 게 비지떡’이라는 상식을 뒤집고 ‘최고의 품질을 최저의 가격으로 제공하겠다’는 기업철학으로 소비자를 사로잡은 유니클로가 그 주인공이다. 유니클로는 현재 일본 의류업체 1위 기업이며, 2009년에는 그 기업을 이끄는 야나이 다다시가 닌텐도의 오너인 야마우치 히로시를 제치고 일본 최고의 부자로 등극했다. 사양산업이라 부르는 의류산업에서 어떻게 일본 최고의 부자가 나왔을까? 일본전산의 나가모리식 돌파경영 비법을 소개한『일본전산 이야기』를 펴내 베스트셀러로 만든 솔로몬연구소 김성호 대표가 이번에는 일본 현지로 날아가 생생한 현장 인터뷰를 통해 유니클로의 성공 비결을 속속들이 파헤쳤다. 저자는 유니클로를 “멈추지 않는 변화와 혁신으로 미래를 여는 기업”이라고 표현한다. 변화와 혁신은 한때 사람들이 환호하는 유행어라 아니라 기업이라면, 특히 성공하고 싶은 기업이라면 늘 변화와 혁신을 멈추지 말아야 한다는 의미다. 저자는 이 책을 통해 한국 기업들이 위기 속에서 살아남을 수 있는 방안을 모색하고자 한다. ‘1승 9패 유니클로처럼’이라는 이 책의 제목이 나타내듯이 아홉 번 실패하더라도 한 번 승리하면 그 실패를 모두 상쇄하고 더 발전된 모습으로 나아갈 수 있다. 따라서 저자는 기필코 이겨내겠다는 의지와 처음 기업을 시작할 때 지녔던 벤처정신을 늘 견지해야 한다고 강조한다. 그리고 한국 기업들이 배워야 할 유니클로의 독특한 경영 방식으로, 단기간 내 유능한 인재를 만드는 유니클로식 압축 성장법과 나이ㆍ학력을 파괴한 완전실력주의를 소개한다. 여기에 덧붙여 1분 1초를 소중히 여기는 스피드 정신을 성패의 핵심으로 꼽는다. 실패는 성공의 씨앗을 얻기 위함이다 야나이 다다시가 부친이 20여 년간 운영하던 지방의 작은 양복점을 물려받아 오늘날 일본 최고의 기업으로 성장시키기까지 수많은 실패와 시행착오가 있었다. 와세다 대학을 졸업한 그가 지방 양복점을 운영하기란 만만한 일이 아니었다. “지방에서 동경 명문대까지 간 놈이 고작 시골에서 이런 일을 하냐”는 비아냥거림도 있었다. 그리고 “여태 잘해왔는데 잘 알지도 못하는 놈이 사장 아들이랍시고 사사건건 간섭한다”라며 직원들의 불만이 팽배해 직원들이 하나둘 떠나갔다. 회사가 어느 정도 자리를 잡았을 때도 여전히 실패는 계속되었다. 그러나 야나이 다다시는 실패 후 주저앉아버리는 여느 경영자들과 달랐다. “패배로 끝나면 도전의 의미가 없다. 패배는 끝이 아니라 성공의 씨앗을 얻기 위함이다. 실패하지 않으면 성공도 없다”라며 다시 일어섰다. 그리고 실패 뒤에 더 크게 성공했다. 이 책은 어려움을 극복하지 못하고 실패해 상실감과 좌절에 빠져 있는 사람들에게 희망의 메시지를 전한다. 얼마 전 일선에 복귀한 삼성 이건희 회장은 “지금의 삼성의 대표 상품은 10년 후 모두 사라질 것이다”라고 말했다. 또 “삼성이 최근 몇 년간 좋아지고는 있지만 아직은 일본기업에게 더 배워야 한다”고 강조했다. 그리고 구자영 SK에너지 사장은 2010년 신년사에서 “올해도 경영환경은 좋지 않을 것으로 예상한다. 그럼에도 불구하고 더 이상 물러설 곳이 없다는 파부침주(破釜沈舟) 자세로 나선다면 목표 이상을 달성할 수 있을 것”이라고 강조했다. 이런 절박한 정신으로 무장한다면 기업이든 개인이든 성공할 수밖에 없을 것이다. 그리고 그것을 증명해낸 곳이 바로 유니클로다. 저자가 “유니클로에서 우리의 미래를 열어갈 힌트를 찾아내자”라고 강조하는 이유가 바로 여기에 있다. |
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[경제/비즈니스] [2012 SERI] 멀티플라이어
리즈 와이즈먼, 그렉 매커운 | 한국경제신문(한경BP) | 2012-06-22 | (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) |
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[경제/비즈니스] [2012 SERI] 멀티플라이어
리즈 와이즈먼, 그렉 매커운 | 한국경제신문(한경BP) | 2012-06-22 | 공급 : (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) 대출:0, 예약:0, 보유수량:3 지원기기:
스태프의 역량을 최고로 끌어내는 곱셈의 승부사
팀과 조직의 지혜와 창의성을 고갈시키는 사람이 있는가 하면 팀과 조직의 역량을 최고로 이끌어내고 사람들을 더 똑똑하게 만드는 사람이 있다. 상대를 더 탁월하게 만드는 이들을 우리는 ‘멀티플라이어(multiplier)’라 부른다. 멀티플라이어란 상대의 능력을 최대로 끌어올려 팀과 조직의 생산성을 높이는 리더를 뜻한다. 이들은 함께하는 사람들의 능력을 2배로 끌어올려 자원의 추가 투입 없이도 생산성을 2배 이상 높인다. 리즈 와이즈먼과 그렉 맥커운은 글로벌 기업 35개사의 150명 이상의 임원을 대상으로 20년 동안 연구한 결과 멀티플라이어 효과가 엄연히 존재한다는 점을 입증하였다. 또한 탁월한 성과를 내는 멀티플라이어의 특성 5가지를 뽑아내 누구나 멀티플라이어가 될 수 있게 도와주고 있다. 멀티플라이어어는 재능자석, 해방자, 도전자, 토론주최자, 투자자처럼 행동한다. 그들은 재능 있는 사람을 모아 그 능력을 최대한으로 끌어낸다. 재능을 펼칠 환경과 기회를 제공하기 때문이다. 멀티플라이어는 혼자만의 생각으로 결정하지 않는다. 최고의 결과를 이끌어내기 위해 일하는 사람 모두가 주인의식을 갖고 참여하는 토론을 통해 올바른 결정을 내린다. 또한 한국에서 출간되는 것을 기념하여 저자 리즈 와이즈먼은 삼성, LG, 현대 같은 글로벌 기업을 향해 애정 어린 쓴소리를 마다하지 않았다. 삼성, LG, 현대 등은 전 세계에서 전 세계를 상대로 사업을 하고 있는 기업이다. 그러나 아직 한국에서 잘 작동하던 ‘위로부터 아래로의 경영 방식’에서 완전히 벗어나지 못했으며 현지 시장과 현지 고객을 진정으로 이해하여 현재 인력이 가진 재능을 충분히 활용하는 멀티플라이어가 되지 않으면 해외 시장에서의 성공은 허울뿐이거나 값비싼 대가를 치르게 될 것이라고 조언하고 있다. 멀티플라이어의 특성 5가지 § 멀티플라이어는 재능자석이다 : 재능 있는 사람들을 모으고 잘 활용해 최대한의 기여를 끌어낸다. § 멀티플라이어는 해방자다 : 최고의 생각을 하고 최고의 작업을 하게 하는 열정적인 환경을 만든다. § 멀티플라이어는 도전자다 : 재능을 마음껏 발휘할 수 있는 기회를 제공한다. § 멀티플라이어는 토론주최자다 : 철저한 토론을 통해 타당한 결정을 내린다. § 멀티플라이어는 투자자다 : 사람들에게 결과를 만들어낼 주인의식을 심어주고 성공하도록 투자한다. 당신만 천재인가? 당신도 천재인가? 스티븐 스필버그, 팀 쿡, 버락 오바마, 조지 클루니, 닉 라일리…. 이들의 공통점을 아는가? 영화, 기업가, 정치인, 연예인 등 공통점 없어 보이는 이들은 모두 함께 일하는 사람들의 능력을 최고로 끌어올려 최고의 성과를 달성하는 사람들이다. 자신이 할 수 있다고 생각하는 것보다 더 많은 능력을 끌어내는 사람, 1+1을 2가 아니라 100으로 만드는 사람, 즉 ‘멀티플라이어’인 것이다. 새로운 인재상인 멀티플라이어. 그러나 세상에 태어날 때부터 멀티플라이어인 사람은 없다. 이 책에서 대표적인 멀티플라이어로 소개되고 있는 스티븐 스필버그(Steven Spielberg)는 다른 감독들에 비해 ‘스태프로부터 더 많은 것을 끌어내는 능력’ 덕분에 ‘영화 1편당 1억 5,600만 달러의 수익’을 올리는 성공을 이룰 수 있었다. 스필버그가 스태프들의 능력을 믿고 존중하게 된 것은 어린 시절 유대인이라는 이유로 친구들에게 괴롭힘을 당한 아픔과 관계가 있다. 어린 시절 스필벌레(Spielbug)라는 별명을 가졌던 그는 어린 시절의 아픈 경험을 다른 사람들의 마음을 헤아리는 데 적극적으로 활용했다. 스필버그가 멀티플라이어가 될 수 있었던 것은 과거의 따돌림 경험을 타인에 대한 공감으로 성공적으로 전환할 수 있었기 때문이다. 또 다른 멀티플라이어 애플의 팀 쿡은 임원들에게 수익의 증가는 반드시 이루어내야 한다고 강조했다. 대부분의 사람들은 수익을 증가해야 한다는 말은 당연하다고 받아들였지만 인원을 충원하지 않고 수익을 높이라는 말에는 동의하지 못했다. 영업팀장은 목표 수익이 달성 가능한 것이기는 하지만 인원이 더 있어야 한다고 건의했다. 그의 제안은 인원 증가와 수익 증가는 비례한다는 이미 입증된 모델을 따르는 것이었다. 그는 “수익이 늘어난다는 것은 사람이 더 필요하다는 뜻”이라고 주장했다. 인원 충원에 대한 팀 쿡과 영업팀장의 극명한 입장 차이는 세상을 보는 눈이 다르기 때문에 생긴다. 영업 팀장은 덧셈의 논리를 따르는 사람인 것이다. 덧셈의 논리는 직원들은 이미 최대 한도로 일하고 있기 때문에 과로 상태여서 새로운 임무가 생기면 이를 완수하기 위해 더 많은 인적 자원을 투입해야 한다는 것이다. 반면 팀 쿡은 곱셈의 논리로 세상을 보는 사람이다. 곱셈의 리더는 자원을 더 투자하지 않아도 긍정적인 리더십을 통해 인적 능력을 더 끌어낼 수 있다고 믿는 사람이다. 조직에는 항상 충분히 능력을 발휘하지 못하는 사람은 꼭 있기 때문이다. 스티븐 스필버그나 팀 쿡은 누구를 만나든 상대가 세상에서 가장 똑똑한 사람이라고 느끼게 해 스스로 일할 수 있게 만드는 리더인 것이다. 어떻게 조직의 지능과 역량을 촉발시킬 것인가? 누구를 만나든 상대를 더 똑똑하게 만드는 사람을 리즈 와이즈먼은 멀티플라이어라고 말한다. 멀티플라이어는 자신의 능력을 바탕으로 다른 사람들이 더 많은 아이디어를 내게 하며 스스로 문제를 풀도록 도와준다. 평범한 사람들이 스스로 할 수 있다고 믿고 있는 것보다 더 많은 성과를 내게 이끄는 것이다. 《성공하는 사람들의 7가지 습관》의 저자 스티븐 코비는 이 책을 시간이 지나도 변하지 않는 원리와 시대를 앞서가는 내용을 잘 결합시켰다고 찬사를 보냈다. ‘새로운 수요, 불충분한 자원’의 시대에 저자들은 현재의 자원을 더 효율적으로 사용하는 방법을 알아냈기 때문이다. 스티븐 코비는 이 책의 가장 큰 장점으로 4가지를 꼽으며 저자들에게 찬사를 보냈다. 첫째는 미주, 유럽, 아시아와 아프리카를 넘나들며 세계적인 글로벌 기업의 리더 150명 이상을 분석한 성실성과 끈기다. 이 책은 전 세계에서 모은 풍부하고 생생한 사례로 가득 차 있다. 둘째, 멀티플라이어와 디미니셔를 실제로 구별 짓는 몇 가지 원칙에 초점을 맞춘 점이다. 좋은 점과 나쁜 점을 단순 비교하여 소개하는 책이 아니다. 가장 큰 차이점 5가지만 소개하기 때문에 훨씬 정밀하다. 셋째, 책의 범위에 찬사를 보낸다. 이 책은 말콤 글래드웰처럼 하나의 현상에 이름을 붙인다. 나아가 멀티플라이어가 되기 위해 알아야 할 실제적인 지침을 제공한다. 넷째, 시간이 지나도 변하지 않는 원리와 시대를 앞서가는 내용을 잘 결합시킨 것에 감탄한다. 둘 중 하나만 다룬 책은 많지만 양쪽 모두를 다룬 책은 적다. 이 책은 바로 지금 당신의 삶에 대한 이야기를 하면서, 그것을 성공과 연결시켜준다. 이 책은 이미 성공한 사람은 물론이고 성공하고 싶은 사람 모두에게 필요한 책이다. 현재 당면해 있는 문제를 해결하기 위해 가장 먼저 무엇을 해야 하는지 알려주기 때문이다. 평범한 비즈니스맨부터 초보관리자까지 그리고 세계적인 리더까지 모든 계층의 사람들에게 의미가 있다. 당신은 어떤 사람인가? 덧셈의 논리를 따르는 사람 § 우리 직원들은 이미 과로 상태다. § 최고의 직원들은 이미 최대한도로 일을 하고 있다. § 따라서 새로운 임무가 생기면 이를 완수하기 위해서는 인적 자원을 더 투입해야 한다. 곱셈의 논리를 따르는 사람 § 충분히 활용되지 않는 인력이 많다. § 모든 역량은 긍정적인 리더십을 통해 효과를 더 높일 수 있다. § 따라서 큰 투자를 하지 않고도 지성과 능력을 배로 만들 수 있다. |
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[경제/비즈니스] 강한기업의 조건 SCM
고창범 | 예문 | 2012-04-20 | (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) |
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[경제/비즈니스] 강한기업의 조건 SCM
고창범 | 예문 | 2012-04-20 | 공급 : (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) 대출:0, 예약:0, 보유수량:1 지원기기:
세계적 기업들에서 배우는 SCM 스피드 경영전략
《강한 기업의 조건, SCM》의 저자인 고창범 교수는 2002년 삼성전자 미국법인에 부임한 후 북미의 물류책임자로서 이러한 SCM 프로세스 개선을 주도했던 장본인이다. 그전까지만 해도 우리나라에서는 경영의 주변부로만 여겨졌던 물류의 영역을 확장, 고도의 SCM 프로세스를 도입해 물류기능의 우월성 및 경쟁력을 획기적으로 높였다. 이 책은 당시의 경험과 델, 베스트바이, 페덱스, 패션브랜드 자라 등 SCM 혁신을 통해 괄목할 만한 성과를 올린 글로벌 기업들에 대한 분석을 바탕으로 SCM 체제 구축의 중요성과 스피드 SCM 전략을 설명했다. 기존의 이론 위주에서 벗어나 실무자들의 시행착오를 줄여줄 수 있는 노하우를 소개한 것은 물론, 어떤 부문에서 어떻게 개선해나가야 안정적인 SCM 체제를 구축하고 스피드를 올릴 수 있는지 상세히 알려준다. 삼성, 델(Dell), 페덱스(FeDex), 자라(Zara)… 세계를 제패한 기업들의 뒤에는 강력한 SCM이 있었다! -치열한 글로벌 기업환경, 더 빠르고 더 정확한 SCM이 핵심경쟁력이다 미국의 TV 시장은 세계시장의 40%를 차지하는 거대한 시장이면서 경쟁이 가장 치열한 시장이기도 하다. 이러한 미국시장에서 한국산 TV들은 2000년대 초반까지도 2등급 평가를 받아 매장에 가면 한쪽구석에서 먼지만 쌓인 채 소비자들의 손길을 기다리는 처지였다. 삼성전자 역시 처지가 크게 다르지 않았다. 2002년 삼성의 시장점유율은 5% 선으로, 40%에 달하던 소니에 한참 뒤처진 형편이었다. 물류 이행능력에 대한 베스트바이(BestBuy)의 평가지표도 30%선으로 70%를 웃돌던 소니를 따라잡기란 요원해보였다. 그러나 불과 4년 후, 전세는 역전된다. 삼성전자의 물류평가지표는 85%로 뛰어 동종업체 1위, 실판매 수요예측 정확도 역시 50%선에서 80%선으로 개선되었다. 구간재고도 종전 11주에서 6주 이내로 대폭축소된 데 반해, 매출액은 3배 이상 증가해 실질적인 가격경쟁력이 배로 높아졌다. 이후 삼성전자는 2006년 소니사를 제치고 전 세계 시장점유율 1위에 오른 이후 5년 연속 세계 1위를 지키며 확고부동한 세계 넘버 1 브랜드의 명성을 이어가고 있다(미국에서는 2008년 소니를 제치고 1위에 올랐다). 도대체 뭘 어떻게 했기에 4년 만에 이처럼 눈부신 경영개선이 가능했을까? 이러한 변화의 성공요인은 바로 “숨 막힌다”라는 말이 나올 정도로 치열하게 이뤄졌던 SCM 프로세스 혁신 덕분이었다. SCM의 모든 기능별 조직이 SCM 프로세스 개선이라는 큰 틀 아래 ‘매출증가’를 목표로 전문성을 높이고, 고도의 SCM 기술인 ‘CPFR’과 ‘유통재고 관리 및 공급 프로세스’를 도입해 각 기능이 원바디(One-body)가 되게끔 결속력을 높였던 것이다. 이처럼 팔리는 속도에 따라 제품을 공급해주어 매출증가는 물론, 공급시간을 단축한 덕분에 SCM 스피드가 놀라울 정도로 높아졌고, 그 결과 매출은 크게 증가하면서도 재고는 최소화되는 성과를 이룰 수 있었다. 세계적 기업들에서 배우는 SCM 스피드 경영전략 《강한 기업의 조건, SCM》의 저자인 고창범 교수는 2002년 삼성전자 미국법인에 부임한 후 북미의 물류책임자로서 이러한 SCM 프로세스 개선을 주도했던 장본인이다. 그전까지만 해도 우리나라에서는 경영의 주변부로만 여겨졌던 물류의 영역을 확장, 고도의 SCM 프로세스를 도입해 물류기능의 우월성 및 경쟁력을 획기적으로 높였다. 이 책은 당시의 경험과 델, 베스트바이, 페덱스, 패션브랜드 자라 등 SCM 혁신을 통해 괄목할 만한 성과를 올린 글로벌 기업들에 대한 분석을 바탕으로 SCM 체제 구축의 중요성과 스피드 SCM 전략을 설명했다. 기존의 이론 위주에서 벗어나 실무자들의 시행착오를 줄여줄 수 있는 노하우를 소개한 것은 물론, 어떤 부문에서 어떻게 개선해나가야 안정적인 SCM 체제를 구축하고 스피드를 올릴 수 있는지 상세히 알려준다. Part1에서는 델과 애플 등 글로벌 기업들의 사례를 통해 최고의 SCM 수준에 도달하기 위해서는 어떠한 전략이 필요한지 설명했다. Part2에서는 의도된 공급 가능량으로 의도된 수요를 창출함으로써 스피드는 가장 빠르게, 재고는 가장 적게 만드는 SCM프로세스 달성법을 제시한다. 업계에 많이 사용되는 일명 후보충 프로세스 방식을 어떻게 설계하고 어떤 식으로 운영해야 성공할 수 있는지 필자의 경험을 바탕으로 구체적으로 설명했다. Part3에서는 SCM 체제구축의 필요성과 의사결정 스피드를 올리는 혁신기법을 알려준다. 끊임없이 혁신하지 않으면 생존 가능성이 떨어지는 시대, 이러한 혁신을 프로세스 연결로 재편집하고 체질화하는 방법을 담았다. Part4에서는 수요예측 정확도를 올리는 수요관리를 비롯, 각 SCM 기능들이 어떤 부문에서 개선을 이루어 전문성을 확보해야 안정적인 SCM 체제를 구축하고 전체 스피드를 올릴 수 있는지 실무적인 시각에서 소개했다. 근래 들어 물류에 대한 관심이 높아지며 실제 많은 기업들이 완벽한 SCM 프로세스 도입을 시도하고 있으나, 쉽게 성공하지 못하고 있는 것이 현실이다. 《강한 기업의 조건, SCM》은 딱딱하고 막연한 이론에서 벗어나 실제 삼성전자의 물류 혁신을 주도했던 저자가 자신의 구체적인 경험담을 바탕으로 SCM 최고수준을 달성한 노하우를 알려준다. 물류종사자들로서는 시행착오를 줄이고, 물류를 공부하는 학생들에게는 이론 위주의 다른 관련서와 달리 실무를 간접 경험할 수 있는 훌륭한 기회가 될 것이다. |
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[경제/비즈니스] 고객마음 고객행동 고객문화
계도원 | 좋은책만들기 | 2010-06-09 | (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) |
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[경제/비즈니스] 고객마음 고객행동 고객문화
계도원 | 좋은책만들기 | 2010-06-09 | 공급 : (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) 대출:0, 예약:0, 보유수량:1 지원기기:
달을 보듯이 고객을 대하라
산속에 사는 스님 달빛에 반해/물병 속에 길어 담았네 방에 들어와 달이 생각나기에/병을 기울이니 달은 사라져 보이질 않네 이규보의 「옹달샘의 달」이라는 시다. 에이프릴컨설팅 대표컨설턴트로서 여러 대학의 경영대학원과 기업에서 CS, 고객가치, 고객만족경영 등을 강의해 왔으며, 현재 전경련 국제경영 글로벌CMO과정 및 고객가치아카데미과정 주임교수를 맡고 있는 등 활발하게 활동하고 있는 저자는 『고객만족 고객가치경영을 위한 고객마음 고객행동 고객문화』에서 이 시를 통해 기업과 고객관리 담당자들이 반드시 갖춰야 할 마음가짐을 달과 물병에 빗대어 말하고 있다. 달이 고객이라면 물그릇은 기업의 방침과 시스템을 가리킨다. 달을 보려면 달이 비치는 곳에 물그릇을 놓아두어야 하듯이 고객을 위하는 경영이 성공하려면 고객기대를 충족시킬 수 있는 전략과 시스템을 설계해야 한다. 단, 아무리 좋은 전략과 시스템이라도 고객을 생각하지 않고 만들어졌다면 물그릇에 물이 담기지 않은 거나 마찬가지이며, 물그릇에 물이 없다면 달이 떠도 볼 수 없듯이 고객가치를 창출할 수 없다. 뿐만 아니라 달을 계속 보기 위해서는 물그릇을 달이 비치는 곳에 놓아두어야 하듯이 고객만족을 위한 전략과 시스템, 프로세스를 실행하는 사람들은 끊임없이 서비스 역량을 갖추고자 하는 노력을 기울여야만 지속적으로 고객을 만족시킬 수 있다. 달을 곁에 두려면 달에 대해 알아야 하듯이 고객을 얻고 고객을 떠나지 않게 하려면 고객을 알아야 한다. 고객은 누구인지, 무엇을 좋아하고 싫어하는지, 언제 구매하고 구매주기는 어떤지, 주로 어디에서 구입을 하는지, 최근 구매 이력이 없는 것은 그 제품이나 서비스가 더 이상 필요 없어서인지 아니면 경쟁 브랜드로 옮겨간 것인지, 고객들이 이탈했다면 그 이유는 무엇인지, 우리 브랜드를 구매하는 데 장애요인은 무엇인지, 고객들의 불만이나 불평을 어떻게 처리하고 있으며 그 처리결과에 만족을 하는지, 고객들의 욕구, 기대, 지각, 학습, 태도, 습관, 라이프스타일, 구매의사결정과정, 문화, 상황요인 등을 이해해야 한다. 달이 떴는데 구름에 가려 볼 수 없다면 포기해야 할까? 달을 보기 위해서는 구름이라는 장애를 극복하면 된다. 마찬가지로 고객이 우리 제품이나 서비스를 이용하지 않는다고 해서 세상에서 모두 사라진 것은 아니다. 사람들이 우리 브랜드를 이용하지 못하게 하는 장애요인이 있기 때문이다. 사람들을 고객으로 만들려면 이 장애요인을 개선해야 한다. 달을 잘 알고 달을 보기 위해 노력하는 사람만이 항상 달을 볼 수 있듯이 고객을 알고 고객욕구를 충족시키기 위해 전략-시스템-프로세스-인적서비스 역량을 두루 갖춘 조직만이 고객만족을 통한 기업가치 혁신 목표를 달성할 수 있다. 마음을 내려놓아라, 그리고 고객마음을 진정으로 이해하라! 이 책은 2004년 첫선을 보인 후 많은 독자들로부터 사랑을 받아온 1권 『고객만족마케팅』에서 약속한 <제2권 개고기문화와 양고기문화: 고객만족전략을 위한 고객행동 이해하기>를 5년여 만에 출간한 것이다. 마케팅관련 이론과 사례를 비롯하여 동서양을 아우르는 고사(古事)와 옛시, 현대시 등 문학과 철학, 심리학에 바탕한 이론, 나아가 오랜 세월 현장에서 직접 경험한 다양한 사례들에 기반한 해박하고 실천적인 지식이 가득한 이 책 전체를 통해 저자가 일관성있게 주장하는 요지는 ‘고객중심’과 ‘신뢰’다. 즉 기업이나 고객관리 담당자, 마케팅 관련 전문가들은 고객을 판매대상이나 기업의 목적을 달성하는 수단으로만 보아서는 안 되며, 철저하게 고객 입장에서 생각하고 이해하고 행동해야 한다는 것이다. 이를 위해서는 기존에 가지고 있던 고객에 대한 생각과 마음을 내려놓는 것, 이것이 ‘고객중심’의 시작이다. 1부 「마음 내려놓기」 기업과 고객담당자들이 고객을 만족시키고 고객가치를 창조함으로써 기업가치를 높이는 첫걸음은 ‘마음을 내려놓는 것’이다. 고객에 대한 선입견과 오해, 잘못된 판단, 불신, 우월감을 내려놓으면 고객의 기대와 욕구와 요구사항, 불만불평, 화가 난 이유 등 고객의 마음과 행동을 더 잘 이해할 수 있게 된다. 이를 「그물을 뚫고 나왔다고 생각하는 물고기는 더 이상 크지 못한다」(22~26쪽), 「토마토 뺀 샌드위치」(27~30쪽), 「방하착」(30~33쪽), 「‘벌레의 별’을 보는 마음」(54~56쪽), 「함께 있되 사냥꾼이 되지 마라」(57~60쪽) 등의 흥미롭고 의미깊은 이야기와 사례를 들어 명쾌하게 설명하고 있다. 2부 「마음 이해하기」 고객만족을 통한 기업가치 경영의 성과를 높이기 위해 ‘고객마음과 행동 이해하기’에 대한 내용을 다루고 있다. 고객마음을 이해한 후에는 고객마음에 맞는 전략, 시스템, 프로세스, 서비스를 제공하여 고객만족과 고객가치를 향상시킴으로써 기업가치를 창조해야 한다. 이를 위해 CS전략과 고객가치경영, 신상품 개발을 성공시키는 고객행동과 의사결정에 결정적인 영향을 미치는 고객문화, 고객마음과 심리, 생리적 차원, 상황적 요인을 사례를 들어 설명하고 있다. 생리적 차원에서, 고객들의 소비태도와 돈에 대한 생각, 구매의사결정은 연령이나 성별에 따라 큰 차이를 보이며, 남녀간의 뇌 구조에 미치는 호르몬도 차이를 만들어낸다. 예를 들어 스포츠용품을 사러 갔을 때 여성은 다양한 디자인이 전시된 곳을 찾아 셔츠를 고르고, 셔츠에 어울리는 바지를 산 다음 운동화를 고른다. 이때도 운동화가 셔츠와 바지 색깔과 어울리는가가 중요한 기준이며 기능은 부수적인 관심사다. 반면에 남성은 먼저 운동화 코너로 가서 기능, 내부구조, 충격흡수 정도, 밑창 소재 등을 신중하게 살펴보고 구매한 후 운동복은 대충 구입한다. 또 남성은 제품정보를 수집할 경우 성능시험서, 과거자료를 중요시하지만 여성들은 다른 여성들의 체험을 중요시한다. 따라서 제품이나 브랜드의 입소문광고에서 여성들은 매우 중요하다(「여성의 에스트로겐과 남성의 테스토스테론」, 96~99쪽). 고객들이 같은 제품인데도 커피우유보다 카페라떼에 더 비싼 돈을 지불하는 것은 카페라떼가 주는 연인과의 대화, 공원에서의 여유로운 산보, 친구와의 만남, 업무 스트레스를 해소하기 위한 휴식 등이 주는 이미지로 인한 고객가치와 고객만족감 때문이며, 기능과 재료가 비슷한데도 4B연필보다 몇십 배나 더 비싼 아이펜슬을 서슴없이 사는 것도 여성들의 성적매력을 발산하려는 욕구를 충족시켜 주기 때문이다(「아이펜슬과 4B연필」, 101~103쪽). 심리적 차원에서, ‘개성’(고객유형에 따라 응대도 달라져야 한다), 만족과 불만의 기준점인 ‘고객기대’, ‘지각’(보는 것은 눈이 아니라 ‘마음’이다), ‘모티베이션’(불만요인을 개선해도 만족도는 높아지지 않는다), ‘학습’(조건반응을 강화하면 단골이 된다), 습관(쇼핑을 결정하는 것은 습관이다), 신뢰성(마음과 마음을 이어주는 탯줄)은 고객의 의사결정과 행동에 크게 영향을 미친다. 고객행동은 이 책에서 가장 중요하게 다루고 있는 사회문화적 차원, 즉 고객이 속한 가족, 집단, 사회적 지위와 역할에도 영향을 받는다. 예를 들어 개인주의문화권에 사는 미국사람들은 자신의 개성을 선호하는 반면 집단주의문화권에 사는 우리나라 사람들은 집단으로부터 따돌림받는 것이 두려워 자신의 개성을 내세우는 것을 조심스러워한다(집단주의문화와 개인주의문화」,228~231쪽). 우리나라 사람들이 개고기를 즐겨먹는 것은 유목민이었던 서양사람들이 양고기를 즐겨먹는 것과 같은 이치다. 그러므로 개고기를 혐오식품으로 손가락질하는 것은 서로 다른 문화 차이를 수용하지 못하는 데서 오는 잘못된 생각이다(「개고기문화와 양고기문화」, 166~169쪽). 농경문화권으로 물이 풍부한 강가에 정착생활을 한 우리나라는 국문화가 발달한 반면 이동생활을 하는 유목민은 이동과 저장이 쉽도록 치즈나 버터로 건조식품화해서 먹는다(「국문화와 빵문화」, 170~171쪽). 따라서 우리나라 삼계탕을 세계화하려면 빵문화 사람들의 입맛에 맞게 삼계구이나 찜으로 상품화해야 한다. 또 농경문화권에서는 옷감이 주로 면직물이어서 물빨래를 주로 하지만 유목문화권에서는 모직물이나 모피여서 드라이클리닝을 하기 때문에 물빨래 세탁기는 서양인들의 빨래 욕구를 충족시키기에 부족하다(「물빨래와 드라이클리닝」, 174~176쪽). 이처럼 글로벌시장을 상대로 사업을 하는 모든 기업들은 수출시장을 선정하고 상품을 개발할 경우 진출하고자 하는 시장의 고객욕구와 지역문화를 절처히 이해하고 그에 적합한 대응을 해야 한다. 고객 입장에서 고객을 이해하고 만족시키기 위해서는 고객들이 공유하고 있는 관습이나 제도를 존중하고 이해하려는 노력이 필요한 것이다. 마지막으로 상황적 요인에서, 고객행동은 고객이 처한 시기와 장소, 물리적 환경, 구매와 사용의 목적, 순간적인 기분상태의 영향을 받는다. 사람들은 때와 장소에 따라, 누구와 있느냐에 따라, 무엇을 위한 것이냐에 따라 마음과 행동이 달라진다. 쇼핑하러 갔다가 판촉행사를 하는 것을 보고 계획에 없던 물건을 사거나 무료견본을 사용해 보고 생각하지도 않았던 물건을 사는 것도 이 때문이다. 또 구매상황에서 구매목적이나 이유에 따라서도 중요시하는 요인이 달라지는데, 예를 들어 갈비를 살 경우 자신이 먹을 때는 포장보다는 고기의 질을 중요시하지만 선물을 할 때는 고기의 질도 중요하지만 브랜드와 포장도 중요하게 생각한다(「선물은 ‘마음’을 포장해서 보내는 것이다」, 256~259쪽). 음악도 고객들의 구매의사 결정과 행동에 큰 영향을 미치는 상황요인이다. 빠른 템포의 음악을 틀어주면 식당 내에서 움직이는 속도와 메뉴 선택에 걸리는 속도, 식사속도가 빨라진다. 맥주나 음료수도 빠른 템포의 음악을 틀었을 때 20~30퍼센트 빠르게 마신다. 그러나 음악을 빠른 템포로 크게 틀어놓으면 손님들이 머무는 시간이 적어 회전율은 높아지지만 조용한 음악을 은은하게 틀어놓는 경우보다 고객 1인당 매출액은 30퍼센트 정도 낮아진다. 따라서 고급 음식점으로 성공하려면 느린 템포의 음악이나 클래식 음악을 틀어놓는 것이 좋다(「마음과 행동은 음악을 좋아한다」, 260~264쪽). 향기 또한 소리와 마찬가지로 고객의 마음과 행동을 다스린다. 요리하는 냄새는 식욕을 자극하며 제과점에서 풍겨나오는 쿠키 향은 쿠키 매출을 30퍼센트 정도 증가시킨다. 레스토랑에서 레몬향이 나는 경우 향이 없는 경우보다 식당에 머무르는 시간이 다소 길어지며 매출액도 20퍼센트 정도 증가한다(「벌과 나비를 부르는 꽃향기」, 265~267쪽). 고객을 생각하지 않고 일을 한다면, 그것은 일이 아니라 취미활동이다 노드스트롬 백화점이 샌프란시스코 시내에 진출한 직후의 일이다. 한 남성고객이 노드스트롬 백화점 옆에 있는 엠포리엄 백화점에서 드레스셔츠를 구입하고 출구를 나오는데, 판매직원이 “손님, 잠시만 기다려주세요!”라고 소리치며 뛰어나와 쇼핑가방을 좀 보자고 했다. 고객이 가방을 건네자 직원은 가방 속에서 구매영수증을 꺼내 “감사합니다”라고 급히 써넣고는 가방을 되돌려주면서 “노드스트롬이 샌프란시스코에 들어서면서부터 이런 귀찮은 일을 해야만 한다니까요”라고 불평했다. 이 사례는 고객의 입장을 생각하기보다 매뉴얼에 얽매이는 고객서비스의 우를 단적으로 보여주고 있다. 많은 기업들은 고객서비스 수준을 높이기 위해 서비스 매너와 커뮤니케이션 스킬, 상황별 서비스 응대방법 등 지속적으로 교육을 실시하고 있다. 하지만 진정한 서비스는 매뉴얼대로 행하는 것이 아니라 먼저 진정으로 고객의 마음을 이해하는 데서 우러나와야 한다. 그러나 안타깝게도 현실은 그렇지 못하다. 우리나라 기업들의 37퍼센트가 기업의 사명과 비전에 ‘고객’을 명시하고 있지만, 실제 내용을 들여다보면 기업이 내세우는 고객중심주의는 ‘기업이 생각하는 방식대로 해준다’는 것이지 고객마음의 이해를 바탕으로 한 진정한 고객중심경영과는 거리가 멀다. 고객을 위한 ‘마중물’이 되어야 한다 장자가 후세에 남긴 큰 깨우침 중에 「빈 배」 이야기가 있다. 배를 타고 강을 건너다가 다른 배와 부딪쳤을 때 그 배에 사람이 타고 있다면 화를 내겠지만, 빈 배라면 아무리 성질이 고약한 사람이라도 불평을 터뜨리거나 화를 내지 않을 것이라는 이야기다. 기업이나 고객관리 담당자, 그 외 각 분야에서 고객을 대하는 사람들은 이 빈 배처럼 마음을 비워야 한다. 고객과는 어떤 문제도 만들지 않도록 해야 하며, 만일 문제가 생겨서 고객이 항의해 온다 해도 그대로 받아들여야 한다. 고객에게 지면 싸우지 않은 것만 못하고 이기면 더 크게 지는 것이다. 그 고객을 잃어버리는 것이기 때문이다. 많은 사람들이 먹을 물을 펌프로 끌어올리는 데 마중물 한 바가지면 충분하듯이, 제품에 불만이 있거나 서비스가 마음에 들지 않아 마음이 상한 고객들, 화가 나서 불평하는 고객들을 달래는 데 큰 노력이나 엄청난 금전적 보상이 필요한 것은 아니다. 단지 고객들의 불만이나 불평에 귀기울이고 진심으로 고객들의 마음을 헤아려주려는 마음을 보이면 된다. 그것이 바로 고객을 진정으로 만족시키고 감동을 주는 ‘마중물’이다. 기업과 고객은 서로 같이할 때만 온전히 볼 수 있는 외눈박이 물고기와 같다고 한다. 술과 친구는 오래 묵을수록 좋다고 하듯이 5년여간 깊은 성찰과 숙고 끝에 탄생한 ‘고객만족경영’의 진수라 할 수 있는 이 책을 읽고 나면 기업과 고객이 함께 성장하여 ‘기업마음과 고객마음이 하나가 되는’ 알찬 결실을 맺을 수 있게 될 것이다. |
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[경제/비즈니스] 나는 세계일주로 경제를 배웠다
코너 우드먼 | 갤리온 | 2012-07-25 | (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) |
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[경제/비즈니스] 나는 세계일주로 경제를 배웠다
코너 우드먼 | 갤리온 | 2012-07-25 | 공급 : (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) 대출:0, 예약:0, 보유수량:1 지원기기:
회사를 박차고 나온 억대 연봉 애널리스트의 살아 있는 세계 경제 체험기.
경제학 이론으로 무장한 전직 애널리스트가 6개월 동안 세계를 여행하며 물건을 사고팔면서 경제를 배운 경험을 책으로 펴냈다. 모로코, 남아프리카공화국, 인도, 키르기스스탄, 중국 등 돈이 될 만한 곳은 어디든지 갔고, 낙타에서 커피, 말, 와인, 목재까지 돈이 될 만한 것은 무엇이든 사고팔았다. 4대륙 15개국 베테랑 상인들과의 치열한 협상과 경쟁 속에서 살아 있는 세계 경제를 체험했고, 성공과 실패를 거듭하며 상상도 못했던 난관을 헤쳐 나가는 과정을 통해 비즈니스와 사람을 이해하게 되었다. 5000만 원으로 여행을 시작해 1억 원을 들고 집으로 돌아오기까지 그의 겁 없는 도전은 경제의 본질을 이해하는 새로운 길을 제시하는 동시에 일상에 파묻혀 꿈을 접어둔 모든 이들에게 용기와 희망을 제시한다. 낙타에서 커피까지, 모로코에서 브라질까지 물건을 사고팔며 세계를 여행하는 법 코너 우드먼은 아더 앤더슨, 에른스트 앤 영 등 세계적인 컨설팅회사에서 억대 연봉을 받으며 애널리스트와 트레이더로 일했다. 하루에 100만원을 넘게 버는 고액 연봉자였지만 모니터 앞에 앉아 키보드를 두드리는 숫자 놀음에 회의를 느끼고 직접 전 세계 시장을 돌며 자신의 경제학 이론과 지식을 시험해보겠다고 결심한다. “전 세계 베테랑 상인들과 거래하면서 조금이라도 이윤을 남겨 올 수 있을지 확인하고 싶었다. 직접 시장에 뛰어들어 협상과 거래를 해보면 경제와 사람을 더 깊이 이해할 수 있을 것 같았다. 경제학자의 관점에서 세상이 어떻게 굴러가는지 직접 보고, 듣고, 경험하고 싶었다. 그래서 겁도 없이 덤벼보기로 했다.” 코너 우드먼은 살던 집을 팔아 2만 5000파운드(약 5000만 원)를 마련하여 아프리카 수단을 시작으로 4대륙 15개국을 경유하는 6개월간의 거래 여행에 나선다. 모로코, 남아프리카공화국, 인도, 중국, 멕시코, 브라질 등 15개국을 방문했고, 낙타와 커피, 와인, 말, 서핑보드, 옥, 생선, 목재 등 11개 품목을 사고팔았다. 하나같이 그가 처음 가보는 곳이었고, 잘 모르는 물건들이었다. 여행을 시작하기 전에 비행기 표와 숙소를 예약해 두었기에 한 나라에서 무한정 시간을 보낼 수가 없었다. 어떻게든 정해진 일정 안에 물건을 사고팔아야 했다. 2~3일 안에 다음 나라에서 팔 물건을 구입하고, 이전 나라에서 사온 물건을 처분해야 하는 쉽지 않은 일이었다. 그만큼 부지런히 움직이고, 많은 사람들을 만났다. 상상도 못했던 난관에 부딪히며 무수히 많은 성공과 실패를 거듭한 끝에 결국에는 목표했던 금액인 5만 파운드(약 1억 원)를 벌어 집으로 돌아온다. 돈을 포기한 게 아니라 돈 버는 방법을 바꾸었을 뿐이다 그가 잘나가는 직장을 때려치웠다고 해서 돈 버는 걸 포기한 것은 아니었다. 그는 단지 돈을 다르게 벌고 싶었고, 돈 버는 방법을 바꾸었을 뿐이다. 그는 스스로 철저하게 자본주의적인 사람이라고 소개한다. 오랫동안 시장을 분석하는 일을 해왔던 만큼 나름대로 철저한 원칙을 가지고 낯선 시장에 접근했다. 관광을 목적으로 하는 여행이 아닌 만큼 나라를 선택하는 기준부터 남달랐다. 소비력이 없는 극빈국이나 끼어들기가 쉽지 않은 경제 대국은 피했다. 경제가 역동적으로 성장하고 있으며, 구입과 판매가 비교적 쉬운 신흥국 가운데 내수 규모와 소비력이 어느 정도 있는 나라를 여행지로 골랐다. 그의 사업 전략은 생산지 혹은 생산지에서 가장 가까운 곳에서 구입하고, 물건의 가치가 가장 높은 곳에서 판매하는 것이다. 중간 단계를 줄이기 위해 구매에서 판매까지 직접 발품을 팔았다. 문제는 예상하지 못했던 일들이 곳곳에서 터져 나온다는 것이었다. 그가 최악의 거래로 꼽는 ‘말’ 거래만 해도 그렇다. 그의 계획에는 문제가 없었다. 세계적인 말 산지인 키르기스스탄에서 말을 싸게 구입해서, 중국으로 가져가 비싸게 팔려고 했다. 그런데 마침 말 독감이 발생하면서 베이징 올림픽을 앞둔 중국 당국이 말 수입을 전면 금지했다. 계획을 수정해야 했다. 그래서 키르기스스탄 내에서 말을 구입해서 파는 것으로 계획을 수정했다. 좋은 말을 사려고 험난한 산을 넘었고, 이틀 밤을 노숙했다. 말 구입하는 데만 3일이 걸렸고, 키르기스스탄의 거의 절반을 횡단해서야 겨우 말 시장에 도착할 수 있었다. 좋은 가격을 받을 것으로 기대했지만 베테랑 상인들에게 농락당하며 크게 손해를 봤다. 그는 능력을 넘어서는 것은 아예 손을 대지 말았어야 한다고 당시를 회상한다. 말에 대해서도 모르고, 시장 상황도 몰랐으며, 급하게 수정한 계획이어서 급한 마음에 협상을 유리한 쪽으로 끌고 오지 못하고 질질 끌려다녔다는 것이다. 하지만 이런 기본적인 전략이 성공했을 때는 큰 이익을 남겼다. 남아공 와이너리에서 구입한 와인은 중국에서 비싸게 팔았고, 중국 공장에서 주문 제작한 서핑보드는 특별히 자신이 만든 브랜드를 붙여 멕시코에서 큰 이익을 남기고 팔았다. 멕시코에서는 양조장에서 테킬라를 저렴하게 구입해 브라질에서 좋은 가격에 처분했고, 브라질에서는 목재를 구입해 영국에서 판매하여 구입가의 두 배가 넘는 수익을 올렸다. 경제학 이론을 무장한 애널리스트와 15개국 베테랑 상인들의 머니 게임 물건을 사고팔아 돈을 버는 비결은 간단하다. 가장 싸게 사서 가장 비싸게 팔면 된다. 그러려면 생산지로 가야 하고, 최대한 높은 가격에 팔려는 생산자와 구체적인 가격을 두고 협상을 벌여야 한다. 그리고 물건을 팔 때는 가장 높은 가격을 받기 위해 또 협상을 벌인다. 물건을 사고팔 때마다 항상 거쳐야 하는 과정이다. 하지만 책으로 배운 협상 기술은 산전수전 다 겪은 베테랑 상인들 앞에서 별 소용이 없었다. 앞서 말한 키르기스스탄에서는 말을 가장 비싼 가격에 사서 가장 낮은 가격에 팔아 큰 손해를 보았다. 일본에서는 3일 밤낮을 일했지만 고작 몇 천 원밖에 벌지 못했다. 결국에는 팔지 못하고 집으로 가져온 물건도 있다. 이 과정 속에서 그의 협상 기술도 성장을 거듭해 브라질에서 목재를 거래할 때는 몇 백만 원을 아끼는 수완도 보여준다. 그는 여행을 마친 이후로 협상의 중요성을 뼈저리게 깨닫고 거의 모든 일에 협상을 시도한다고 말한다. 제대로 된 협상은 상대방에게 손해를 끼쳐서 자신의 이익을 극대화하는 것이 아니라 모두가 만족할 수 있는 길을 찾는 과정이라는 것이다. 대부분의 사람들은 자동차나 집을 살 때를 제외하고는 협상을 거의 하지 않는데 그는 더 자주, 더 많이 협상을 시도하라고 조언한다. “누구나 협상을 할 수 있습니다. 그런데 대부분은 협상을 시도하지 않아요. 지금 같은 경제 상황이라면 분명히 깎아달라고 요구하면 깎아줄 겁니다. 요즘 같은 때는 하나라도 더 팔려고 하거든요.” 모니터 앞에서 수백억 원을 거래하던 5년보다 직접 물건을 사고팔며 세계를 누빈 지난 6개월 동안 더 많은 것을 배웠다 경제와 사람을 제대로 알기 위해 직접 부딪쳐 보기로 했던 그가 이번 여행에서 얻은 것은 무엇일까. 우선 6개월간의 여행을 통해 약 5000만 원이라는 적지 않은 돈을 벌었다. 하지만 돈은 그가 얻은 것의 일부에 불과하다. 그의 가장 큰 수확은 세계 경제의 뿌리를 직접 체험했다는 것이다. 천문학적인 숫자가 등장하는 경제 지표도 결국엔 작은 거래의 합이라는 것과 그 거래는 결국 먹고사는 문제 그 이상도 이하도 아니라는 것을 깨달았다. 그리고 여행을 시작하기 전에는 자신만만했던 그도 만만치 않은 상인들을 상대하면서 겸손의 미덕을 몸으로 배웠다. “비즈니스를 할 때 절대 상대방을 얕보면 안 됩니다. 그게 어디든, 무엇을 팔든 말이죠. 저는 세계 어디에서나 돈을 벌 수 있는 진리를 발견했어요. 내가 하고 있는 일을 잘 알아야 하며, 자신감이 있어야 하며, 절대 가치보다 낮은 가격에 타협하지 말아야 합니다. 어디를 가나 통하는 진실입니다. 중앙아시아에서 말을 살 때나, 일본에서 생선을 살 때나 똑같습니다. 비즈니스를 하는 사람들 중에 바보는 없다는 것을 꼭 알아야 합니다.” 그의 무모한 도전과 시행착오는 성공의 길이 무수히 많다는 것을 증명해준다. 설령 일자리가 충분하지 않더라도 돈을 벌 수 있는 방법은 무한하다며, 가장 어려운 시기가 오히려 돈을 벌기에 가장 좋은 시기라고 말한다. 그가 직장을 그만두겠다고 했을 때 그를 말렸던 직장 동료들 대다수는 그가 여행을 떠난 직후 밀어닥친 세계 금융 위기로 직장을 잃었다. 그리고 그가 여행 자금을 마련하기 위해 집을 판 이후 부동산 시세가 급락하여 결과적으로는 큰돈을 벌었다. 그는 그때 집을 팔았던 것이 인생에서 가장 성공적인 거래였다고 평가한다. 코너 우드먼은 지금보다 더 혹독하고 험난한 시기가 닥치더라도 새로운 사업의 기회는 항상 있다고 말한다. 코너 우드먼의 흥미진진한 여행은 TV 다큐멘터리로도 제작되었고, 영국 3대 방송사 중 하나인 채널4에서 방영되어 선풍적인 인기를 끌었다. |
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[경제/비즈니스] 나는 세계일주로 자본주의를 만났다
코너 우드먼 | 갤리온 | 2012-07-25 | (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) |
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[경제/비즈니스] 나는 세계일주로 자본주의를 만났다
코너 우드먼 | 갤리온 | 2012-07-25 | 공급 : (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) 대출:0, 예약:0, 보유수량:1 지원기기:
회사를 박차고 나온 억대 연봉 애널리스트의 두 번째 글로벌 프로젝트
《나는 세계 일주로 경제를 배웠다》에서 전 재산을 걸고 세계 상인들과 한 판 대결을 벌였던 런던 금융맨 코너 우드먼! 이번에는 전작보다 더 위험하고 대담한 글로벌 프로젝트를 들고 돌아왔다. 기차 여행 중에 마신 커피 한 잔으로 시작된 이번 세계 일주의 목표는 공정 무역의 과정을 역추적하는 것. 이를 위해 중국, 아프가니스탄, 콩고, 니카라과 등 세계에서 가장 가난하고 위험한 나라 9개국을 목숨 걸고 누볐다. 열심히 일하는 사람들이 점점 더 가난해질 수밖에 없는 이유를 독특한 경험과 무모한 모험 정신으로 파헤쳤다. 불공정한 세계 경제의 현실을 생생하게 폭로하고, 모두가 잘사는 세상을 만드는 대안을 제시한다. 기차 여행 중에 마신 커피 한 잔 때문에 시작된 세상에서 가장 위험한 자본주의 체험기 코너 우드먼은 3년 전 기차에서 커피를 마시다가 커피잔에 적힌 이런 문구를 보게 된다. ‘당신이 마신 이 커피가 우간다 부사망가 주민들의 삶의 질을 높여줍니다.’ 메시지 옆에는 공정 무역 인증 단체인 공정 무역 재단의 로고와 슬로건이 적혀 있었다. ‘제3세계 생산자와 공정한 거래를 약속합니다.’ 문득 이런 의문이 들었다. 공정 무역 상품을 사면 정말 그들이 잘살게 되는 걸까? 그런데 왜 커피 농가의 살림이 나아졌다는 소식은 어디에서도 들어본 적이 없는 걸까? 그는 커피잔에 적힌 문구가 과연 진실인지 궁금해졌다(참고로 그가 봤던 공정 무역 재단의 로고는 우리나라 스타벅스에서 파는 원두커피 포장지에 있는 로고와 같은 것이다). 하지만 이때까지만 해도 의문을 풀기 위해 세계 일주를 떠날 생각은 없었다. 그가 이런 의문을 품게 된 것은 갑작스러운 일이 아니다. 수십 억대 연봉을 포기하고 세계 일주에 나서게 된 것도 모순적인 경제 현실과 자본주의의 비정함을 몸소 깨달은 적이 있기 때문이다. 세계적인 회계법인의 애널리스트 시절 파산한 유리회사에 파견되어 400명 직원들에게 해고를 통지한 적이 있다. 이때의 괴로움이 회사를 그만둔 결정적인 계기였다. 기차 여행 6개월 뒤 여행 잡지의 칼럼을 쓰려고 아프리카 카메룬에 머물고 있을 때였다. 그는 점심식사로 늘 생선을 먹었다. 바닷가 바로 옆이라 생선요리가 그렇게 싱싱할 수가 없었다. 그곳에 머무는 동안 어부 한 명과 사이가 가까워졌고, 저녁 식사에 초대를 받았다. 현지 주민들이 먹는 싱싱한 생선 요리를 기대한 그가 대접받은 음식은 6000킬로미터 떨어진 모로코에서 수입한 말린 생선이었다. 호텔에서 먹은 것과는 비교도 안 되는 형편없는 생선이었다. 어부는 중국 어선이 카메룬 어업권을 소유하고 있어서 가까운 바다에서만 낚시해야 한다고 했다. 값나가는 고기가 잘 잡히지도 않을뿐더러 잡더라도 생계를 위해 내다 팔아야 한다는 것이었다. 코너 우드먼은 어처구니없는 현실에 충격을 받았다. 최근 윤리적인 소비, 공정 무역은 영국에서만 시장 규모가 64조 원에 달할 만큼 의식 있는 소비자들의 관심을 끌고 있다. 너도나도 공정 무역 인증 로고를 붙이는데 왜 세상은 나아지기는커녕 열심히 일하는 사람들이 점점 더 가난해지고 있는 걸까? 윤리적인 소비, 공정 무역에 쓰는 돈은 도대체 어디로 갔기에 카메룬 어부는 자신이 잡은 생선을 먹지 못하는 걸까? 세계에서 가장 가난하고 위험한 나라를 누비는 세계 일주는 바로 이렇게 시작된다. 니카라과 해안에서 중국 폭스콘 공장, 콩고 탄광까지 우리가 늘 사용하는 물건들의 생산 과정을 거꾸로 추적하는 기막힌 세계 일주 그가 궁금증을 풀기 위해 선택한 방법은 상품의 생산 과정을 거꾸로 거슬러 올라가는 것이었다. 커피뿐 아니라 초콜릿, 휴대폰, 신발 등 우리가 자주 소비하는 상품의 생산 과정을 역으로 추적하여 자본주의의 현실을 직접 확인해 보기로 한다. 고급 레스토랑에서 파는 바닷가재 요리의 생산 과정을 거슬러 올라가 니카라과 해안의 잠수부들을 만난다. 스마트폰과 첨단 전자 제품의 생산 과정을 역추적하면 중국 폭스콘 공장을 거쳐, 콩고 광산에까지 도달한다. 타이어, 신발 등 고무 제품의 끝에는 모든 산에 고무나무를 심는 라오스가 있다. 거대 다국적 기업들은 자사가 사회적 책임을 중요시하며 윤리적으로 문제가 없는 상품을 판매한다고 홍보하지만 코너 우드먼이 직접 목격한 장면은 홍보 문구와 거리가 멀었다. 바닷가재를 잡는 니키라과 잠수부들은 심해 잠수로 바닷가재를 잡는데, 작업복, 수심계 등의 장비는커녕 낡은 공기통 하나에 의존하여 잠수한다. 이들 중 대다수가 안전 수칙을 무시하고 잠수를 너무 오래, 너무 자주 하며 혈관이 손상되어 죽거나 불구가 되는 잠수병에 걸린다. 마을 청년 대부분이 젊은 나이에 장애를 얻거나 일하다가 죽는다. 그런데 그들은 자신들이 왜 병을 얻었는지 모른다. 이렇게 온종일 일해서 버는 돈은 고작 2000원 남짓이다. 이렇게 자본주의의 최전선을 누비는 일이 절대 쉬울 리가 없다. 코너 우드먼은 목숨을 잃을 뻔한 상황도 숱하게 겪었다. 니카라과에서 어부들의 일상을 확인하려고 함께 잠수에 나섰다가 낡은 산소통이 풀리면서 익사할 뻔도 했고, 콩고에서는 현지 통역도 들어가기 꺼리는 붕괴 직전의 광산에 안전장비 하나 없이 들어가기도 하였다. 전쟁의 여파가 가시지 않은 아프가니스탄에서는 마약 단속 작전에 참여했고, UN 블랙리스트에 오른 거물 사업가를 만나기 위해 총으로 무장한 경호원들 앞에서 투자자 행세를 하기도 했다. 내전 중인 코트디부아르에서는 정상적인 방법으로 입국할 수 없어 사막길 600킬로미터를 달려 반군이 장악한 북부로 들어갔다. 그런 험난한 여정 끝에 자본주의 가장 끝에 서 있는 사람들의 현실을 생생하게 목격했다. 하루에 아이폰 20만 대를 생산하기 위해 18시간씩 일하는 중국 노동자들, 군인들에게 총 맞지 않으려고 언제 무너질지 모르는 광산에서 광석을 캐는 콩고 시민들, 쌀과 밀을 심고 싶어도 양귀비를 심을 수밖에 없는 아프가니스탄 농민들. 여러 대기업이 앞장서서 사회적 책임과 공정 무역을 내세우고, 의식 있는 소비자들이 웃돈을 얹어 가며 윤리적인 상품을 구매하는 데 세상에는 이런 사람들이 아직도 너무 많다. ‘일하는 사람 따로, 돈 버는 사람 따로’인 자본주의를 바꿀 방법은 정말 없는 걸까? 우리나라는 물론 세계적으로도 공정 무역의 규모가 나날이 커지고 있다. 그런데 ‘일하는 사람 따로, 돈 버는 사람 따로’인 자본주의는 왜 변하지 않는 걸까? 코너 우드먼은 이 문제의 해법을 찾기 위해 공정 무역 인증 사업을 펼치는 공정 무역 재단, 열대 우림 동맹과 제휴를 맺고 환경 캠페인을 펼치고 있는 영국 맥도날드 본사를 찾았다. 그곳에서 공정 무역과 윤리적 상품 인증이 대기업의 마케팅 수단으로 전락하고 있는 현실을 발견한다. 공정 무역 재단은 인증 사업으로 버는 수입 대부분을 자사 홍보에 쓰고 있었으며, 영국 맥도날드의 공급망 책임자는 ‘멍청한 마케팅은 하고 싶지 않다’며 노골적으로 의도를 밝혔다. 그러나 세계 경제의 현실이 꼭 절망적인 것만은 아니었다. 이번 여행은 무서울 정도로 잔인한 자본주의의 실체를 만나게 된 여행이기도 했지만, 또 조용히 세상을 바꾸고 있는 사람들에게서 희망과 대안을 찾은 의미 있는 과정이기도 했다. 아프가니스탄 농부들 상당수는 헤로인과 아편의 원료로 쓰이는 양귀비를 재배하여 돈을 번다. 양귀비 재배를 뿌리 뽑기 위해 안간힘을 쓰고 있지만 큰 성과를 올리지는 못했다. 현실적인 이유로 마땅한 대체 작물이 없기 때문이다. 그런데 국민들 대다수가 농업에 종사하는 가난한 나라 아프가니스탄에서 양귀비가 아닌 다른 작물로 큰돈을 번 사업가를 만난다. 그들은 정부에게 아무것도 기대할 수 없는 암울한 현실 속에서 스스로 살길을 찾은 것이다. 그 덕분에 그들이 사는 도시 헤라트는 아프가니스탄 역사상 가장 많은 세금 수입을 기록한 도시가 되었다. 코너 우드먼은 이런 기적적인 성공 스토리가 방문한 모든 나라에 한둘씩은 꼭 있었다고 말한다. 하지만 그것이 공정 무역이나 사회적 책임을 중요시했기 때문이 아니었다. 더 오래 사업을 하고 싶은 기업, 최고의 품질을 원하는 농장주들이 자신의 사업에 적극 투자한 덕분이었다. 코너 우드먼이 발견한 모범적인 기업이나 농장주들은 사회적 책임이나 공정 무역을 강조하는 게 아니라 사업 성과와 최고 품질을 강조했다. 코트디부아르에 진출한 대기업 올람은 코트디부아르 농민들에게 면화를 사들이는데 최고 품질을 얻기 위해 면화 재배에 필요한 비료를 무상으로 제공한다. 여기에 그들이 취급하지 않는 옥수수 농사에 필요한 비료까지도 함께 제공한다. “어차피 면화 재배용 비료를 네 포대 지급하면, 그중 한 포대는 옥수수에 쓸 겁니다. 그럴 바에는 옥수수용 비료도 제공하고 면화 품질을 높이는 게 더 이익이죠.” 올람이 윤리적이면서도 수익을 낼 수 있는 이유는 ‘농부들이 가난하고 굶주리면 우리도 힘들어진다’는 것을 여러 차례 경험했기 때문이다. 생산자들을 파트너로 여기고 회사의 성장을 위해 투자한다는 개념으로 접근할 때 사업적 성과와 사회적 책임이라는 두 마리 토끼를 모두 잡을 수 있다는 것이다. 이 책은 똑똑하게 이기적일 때 모두가 행복할 수 있다고 말한다. 눈앞의 이익을 좇기 위해 단가를 낮추고, 투자비용을 줄이고, 품질과 타협하는 것은 관련한 모두를 힘들게 할뿐 아니라 결국에는 회사에도 피해가 되어 돌아온다. 이 책은 냉정한 자본주의 현실 속에서 우리가 잘살려면 어떤 선택을 해야 하는지를 흥미진진하고 독특한 이야기를 통해 전한다. 아울러 대기업과 중소기업의 갈등, 고용 불안, 높은 실업률, 쏟아지는 복지 정책, 반값 등록금 등 지금 대한민국이 신음하고 있는 많은 문제의 해법에 대해서도 실마리를 제공한다. |
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[경제/비즈니스] 넛지
리처드 탈러 | 리더스북 | 2012-07-25 | (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) |
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[경제/비즈니스] 넛지
리처드 탈러 | 리더스북 | 2012-07-25 | 공급 : (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) 대출:0, 예약:0, 보유수량:1 지원기기:
미국 오바마 정부는 왜 ‘넛지 정책’을 수용했는가?
‘팔꿈치로 쿡쿡 찌르다’라는 뜻의 ‘넛지Nudge’는 일종의 자유주의적인 개입, 혹은 간섭이다. 즉, 사람들을 바람직한 방향으로 부드럽게 유도하되, 선택의 자유는 여전히 개인에게 열려있는 상태를 말한다. 『넛지』는 편견 때문에 실수를 반복하는 인간들을 부드럽게 ‘넛지’함으로써 현명한 선택을 이끌어낼 수 있다고 주장한다. 가령, 단지 ‘내일 투표할 거냐?’고 묻는 것만으로도 실제 투표율을 높일 수 있다는 일상적인 이야기로부터, 디폴트 옵션(지정하지 않았을 때 자동으로 선택되는 옵션)의 설계까지, 똑똑한 선택을 유도하는 넛지의 생생한 사례들이 소개된다. 타인의 선택을 적극적으로 설계할 수 있다는 이 획기적인 아이디어는 2008년 민주당 대선후보였던 버락 오바마와 영국 보수당 당수 데이비드 카메론이 넛지를 활용한 정책을 수용하면서 폭발적으로 유명세를 탔고, 결국 저자 중 한 명인 선스타인은 현재 오바마 정부에 합류해서 규제정보국을 돕고 있다. 그야말로 넛지의 시대가 온 것이다. Q 깨끗하고 쾌적한 화장실을 만들기 위한 합리적인 방법은? 1. 금지 : 지저분하게 이용하는 사람의 입장을 제한한다. 2. 인센티브 : 깨끗하게 이용하는 사람에게 할인쿠폰을 제공한다. 3. 넛지 : 소변기에 파리 모양 스티커를 붙인다. 힌트 : 시판중인 파리 모양 스티커 암스테르담 공항에서는 소변기에 파리 모양 스티커를 붙여놓는 아이디어만으로 소변기 밖으로 새어나가는 소변량을 80%나 줄일 수 있었다. 이곳에는 화장실을 깨끗이 사용하라는 경고의 말이나, 심지어 파리를 겨냥하라는 부탁조차 없었다. 어떠한 금지나 인센티브 없이도, 인간 행동에 대한 적절한 이해를 바탕으로 원하는 결과를 얻어낸 것이다. 그 누구도 피해를 입지 않았지만 결과는 훌륭했다. 이것이 바로 똑똑한 선택을 유도하는 부드러운 힘, 넛지nudge의 좋은 사례이다. 우리는 선택 설계자들이 만들어 놓은 세상 속에 산다. 화장실에 파리 스티커를 붙이기로 결정하는 사람, 저자들을 그런 사람을 ‘선택 설계자 a choice architect’라 부른다. 선택 설계자는 사람들이 결정을 내리는 데 배경이 되는 ‘정황이나 맥락’을 만드는 사람이다. 따라서 우리의 현실에는 무수히 많은 선택 설계자들이 존재한다(대부분 자신이 선택 설계자라는 사실을 모르지만 말이다). 건축가가 특정한 형태와 설계를 지닌 건물을 짓듯이, 선택 설계자는 특정한 방식을 부여하여 사람들의 선택에 영향을 미친다. 이것이 바로 선택 설계자가 사용하는 부드러운 힘, '넛지(nudge)'이다. 논란과 찬사를 동시에 불러온 개념, 넛지 Nudge 넛지의 사전적 의미는 ‘(옆구리를) 팔꿈치로 슬쩍 찌르다’이다. 넛지는 선택 설계자가 사람들에게 어떤 선택을 금지하거나 그들의 경제적 인센티브를 훼손하지 않고도, 예상 가능한 방향으로 그들의 행동을 변화시키는 것을 말한다. 넛지 형태의 개입은 쉽게 피할 수 있는 동시에 그렇게 하는 데 비용도 적게 들어야 한다. 학교 급식을 하며 몸에 좋은 과일을 눈에 잘 띄는 위치에 놓는 것은 넛지이다. 그러나 정크푸드를 금지하는 것은 넛지가 아니다. 넛지는 사람들의 선택에 부드럽게 간섭하지만 여전히 개인에게 선택의 자유가 열려 있는, ‘자유주의적 개입주의’를 뜻한다. ‘넛지’라는 개념이 논란을 부르는 가장 큰 이유는 온건한 개입주의를 받아들일 경우, 그 이후에는 극도의 개입주의적 간섭이 뒤따를 거라는 부담감 때문이다. 즉, 넛지를 이용한 간단한 캠페인은 노골적인 조작으로, 다시 강제와 금지로 신속히 바뀔 거라는 주장이다. 그러니 처음부터 비탈길에는 발을 들여놓지 않는 편이 낫다는 것이다. 인센티브 만능의 시대가 가고 넛지의 시대가 온다! 자유주의의 관점에서 보면, 그것이 과도할 경우 심각한 위험이 뒤따를 수 있다는 것을 우리는 이번 금융위기를 통해 확인했다. 티저금리가 곧 사라진다는 점을 알려주지 않은 서브프라임 모기지 중개인은 고객이 나쁜 소식을 접할 때쯤에는 이미 사라지고 없었다. 회사를 엄청난 위기에 빠뜨린 AIG의 파생상품 담당자도 인재 잔류의 명목으로 회사가 지급한 거액의 보너스만 챙기고서 퇴사해버렸다. 금융상품의 복잡성이 가중되면서 정보를 독점한 소수의 이기심 때문에 자유시장의 보이지 않는 손이 더 이상 작동하지 않게 된 것이다. 따라서 저자들은 ‘자유주의적 개입주의’를 토대로 한 그들의 제안들이 좌파나 우파, 정치적 성향에 관계없이 수용할 수 있는 성질의 것이라고 말한다. 『넛지』는 미국 오바마 정권이 넛지 정책을 수용하면서 폭발적인 유명세를 치르고 있고, 저자 중 한 명은 현재 오바마 정부에 합류해서 일하고 있다. 바야흐로 인센티브 만능의 시대가 가고 넛지의 시대가 오고 있는 것이다. |
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[경제/비즈니스] 논어와 주판
시부사와 에이치 | 페이퍼로드(오이북) | 2012-09-01 | (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) |
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[경제/비즈니스] 논어와 주판
시부사와 에이치 | 페이퍼로드(오이북) | 2012-09-01 | 공급 : (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) 대출:0, 예약:0, 보유수량:1 지원기기:
일본 기업의 아버지로 불리는 저자인 시부사와 에이치는 1840년에 태어나 에도말기, 메이지, 다이쇼 시대를 거쳐 쇼와 시대인 1931년까지 네 시대를 거치면서 일본 자본주의의 초석을 닦은 인물이다. 미즈호은행을 시작으로 기린맥주, 태평양시멘트 등 500여개의 기업 설립에 관여하며 최초의 사업과 제도를 벌여나갔던 그는 『논어』를 기초로 동양의 철학과 자신의 경제 철학을 접목시켜 기업경영을 하였던 실업가였다.
그는 『논어』가 인간 형성의 기본이자 경영의 저류에 흐르는 기본적임 생각임을 역설하며 수신의 자기 계발서이자 실용적인 경제 경영서로서의 논어를 재해석함으로써 이 책을 만들었다. 또한 이 책에서는 경영의 『논어』적 방법론 뿐만 아니라 유교적 기업 경영의 이념과 상도를 설명하며 기업가들이 추구해야 할 것이 단지 개인 영리 추구에만 머무르는 게 아니라 사회적 기여와 공익임을 명백히 가르치고 있다. |
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[경제/비즈니스] 문제는 경제다
선대인 | 웅진지식하우스 | 2012-08-01 | (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) |
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[경제/비즈니스] 문제는 경제다
선대인 | 웅진지식하우스 | 2012-08-01 | 공급 : (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) 대출:0, 예약:0, 보유수량:1 지원기기:
“이대로 가다간 다 같이 망한다”
선대인, 한국 경제 그 마지막 기회와 재활 플랜을 제시하다 성장률 0%, 가계부채 1500조, 실업자 300만. 어느 저개발 국가의 이야기가 아니다. 머지않아 닥칠 우리의 현실이다. 과거의 경제 성장 모델은 더 이상 통하지 않는다. 지난 5년 동안 시행된 응급처치식 부양정책은 상황을 더욱 악화시켰다. 부채 폭증, 불공정한 경쟁 구조, 극단화된 양극화 사회…. 우리는 이 위기의 쓰나미 앞에서 무엇을 준비해야 하는가? 1%가 지배하는 나라에서 99%만 모르는 한국 경제의 진실을 파헤치는 서민 경제전문가 선대인. 부동산, 세금 등의 문제에서 탁월한 혜안을 보여준 그가 이번에는 한국 경제를 총체적으로 진단한다. 《문제는 경제다》는 장님들 코끼리 더듬기에 그치는 진단이 아니라, 곳곳에서 터져 나오는 위기가 구조적으로 어떻게 연결되어 있는지, 그 진짜 해법은 어디에 있는지를 밝히는 책이다. 특히 구체적인 데이터를 근거로 일반인들도 이해하기 쉽게 설명하는 저자의 분석은 한국 경제의 문제를 새로운 시각으로 재구성해냈다. 금융시장, 고용과 실업, 가계부채, 세계 경제위기 등 앞으로 우리가 주목해야 할 주제를 중심으로 전환점에 놓인 한국 경제가 가야 할 방향을 제시한다. 총 3부로 구성된 이 책은 1부에서 한국 경제를 위기에 빠트린 10가지 위기의 정체를 밝히고, 2부에서는 과거와 같은 성장 정책을 고수했을 때 10년 후 어떤 절망적인 미래가 펼쳐지는지에 대한 구체적인 시나리오를 그린다. 선대인이 제안하는 마지막 남은 한국 경제의 기회는 3부를 통해 확인할 수 있다. 상생하는 올레길 경제, B급 인생도 살 수 있는 생활인 국가, 99%를 위한 세금 혁명 등 지금 당장 바꾸고 실천하면 10년 후 미래를 바꿀 수 있는 실천적 조언이 담겨 있다. 크게는 정책적ㆍ시스템적 개혁부터 작게는 개인의 일상적 변화까지, 앞으로 우리가 받아들여야 하는 대안의 경제 패러다임을 제안한다. 어쩌다 이 지경에 이르렀는가, 한국 경제 10대 위기 : 가짜 성장, 제2차 공동화, 재벌 독점, 3불 사회, 전문가 부재 … 이는 분명히 한국 경제가 외환위기 이후 필요한 개혁을 제대로 실행하지 못한 탓이 크다. 한국은 한국전쟁 직후의 폐허에서 이제 세계 15위의 경제 규모를 자랑할 정도로 성공한 나라다. 1953년 69달러에 불과했던 1인당 국민소득이 이제는 2만 달러를 넘어섰다. 하지만 그 같은 ‘한강의 기적’은 거듭된 정책 실패로 문제점이 누적되고 있다. _ 23쪽, ‘나는 1972년생이다’ “문제는 경제야, 바보야(It's the economy, stupid)." 1992년 미국 대선에서 빌 클린턴이 내세운 선거 캐치프레이즈다. 당시 현직 대통령이던 조지 허버트 워커 부시를 상대로 힘겹게 싸우던 클린턴은 800만개 일자리 창출을 내세우며, 양극화에 상처 입은 유권자들을 겨냥해 승리를 거뒀다. 《문제는 경제다》도 바로 그 지점에서 출발한다. 체감 물가 폭증, 불균등한 경제 구조, 만성화된 실업, 해법을 찾지 못한 부동산 거품 등 한국 사회가 처한 문제는 바로 경제에 있으며, 정치적인 선택만으로 이 문제를 해결할 수 없음에 주목한 것이다. 저자는 먼저 한계에 처한 과거의 성장 방식의 문제를 밝혀내는 데서 출발한다. 가짜 성장에 주목하면서 GDP는 늘어나지만 정작 국민들의 주머니는 얇아지고 있는 구조(1부 2장), 한국의 주력 산업이 대거 해외로 빠져나가는 제2차 제조업 공동화 현상과 그로인한 고용 대란과 국가 경쟁력 약화(1부5장), 1% 재벌 이데올로기로 인해 산업 생태계가 파괴되고 골목 상권이 와해된 현실(1부7장) 등이 그 대표적인 요인이다. 곪을 대로 곪은 한국 경제를 불편하지만 적나라하게 드러낸다. 이와 함께 지난 5년 동안 새롭게 등장한 경제 문제들에 대해서도 그 충격적인 실상을 보여준다. 한국 경제를 좀먹고 있는 모피아와 토건마피아 등 관료 독재의 문제(130쪽), 기득권층의 부동산 선동으로 인해 양산된 신 빈곤층인 하우스 푸어(115쪽), 낙수 효과를 주장하며 실행한 부자감세가 오히려 하위 60% 국민의 세금 부담으로 늘게 된 현실(79쪽) 등이 그것이다. 햄버거 하나 마음놓고 사 먹을 수 없는 최저 임금의 현실, 취업난과 비정규직 삶으로 하루하루를 연명하는 청년들, 모든 국민들이 받고 있는 극심한 경제 스트레스 등 우리 삶을 위협하는 요소들의 구조적인 문제점을 파헤친다. 10년 후 미래, 그리고 최악의 시나리오 : 하우스 푸어, 0%대 성장률, 빌딩 부자들의 몰락, 세계 경제위기 2막까지 2022년 3월 서울 관악구에 사는 30대 중반의 남성 A씨. 그는 오늘 아침에도 우울한 표정으로 지하철에 몸을 싣고 직장으로 향했다. (중략) 2022년 초에는 10개 재벌 그룹 계열사가 10년 전에 비해 거의 2배 수준인 1200개 사까지 늘어났다는 기사가 나오기도 했다. 이러다 보니 중소기업과 자영업자는 망해가고 실업자는 늘어났다. 정부의 공식 실업률도 10년 전의 3%에서 5%대까지 올랐지만 잠재 실업률은 20%에 육박한다는 보도도 나왔다. _ 136-138쪽, ‘2022년, 30대 A씨의 하루’ 그렇다면 지금과 같은 방식을 고수하면 10년 후 우리에게는 어떤 미래가 펼쳐질까? 저자는 위험 요소를 제거하지 않았을 때 한국 경제가 경제 성장률, 부동산과 가계부채, 산업 생태계, 세계경제 등의 측면에서 더 큰 위기에 처할 것이라 경고한다. 무엇보다 충격적인 것은 0% 성장률의 현실화(2부 2장) 가능성이 높다는 것이다. 급격한 고령화로 인한 2019년 본격적인 고령 사회 진입(표12), 저출산으로 인해 2016년 정점을 찍고 가파르게 줄어드는 생산가능인구 감소(표13) 등을 감안했을 때 2020년 GDP 증가율은 제로에 가까워진다(표 14-1). 외환위기 이후 시작된 집값 폭등, 취업난, 교육비 증가 등이 복합적으로 불러온 저출산 고령화의 결과다. 기술혁신이나 다른 사회경제적 변화에 따라 그 결과의 정도는 달라지겠지만 2020년 이후에는 마이너스 성장마저 우려되는 상황이다. 2012∼14년에는 부동산 거품과 가계 부채의 폭발로 하우스 푸어의 대거 양산 등 서민 경제 의 심각한 몰락이 시작될 가능성도 높다(2부 1장). 부동산 구매력 지수(표11-2)의 급격한 하강과 함께 그동안 정부가 인위적으로 떠받치던 부동산 부양정책은 한계에 이르고 집값이 폭락하기 시작한다. 그렇게 되면 지금도 부동산 담보 대출로 허덕이는 서민들이 더 큰 폭탄을 맞게 되고, 대다수가 절대빈곤층으로 전락하게 된다. 또한 부동산 버블기에 계획된 오피스 빌딩의 공급 과잉 역시 빌딩 부자들의 몰락을 예견하고 있다. 산업 생태계 질식으로 인한 ‘자영업 푸어’ 등 신 빈곤층의 확산, 중하류층이 훨씬 두터운 ‘개머허리 사회’로의 변모, 안 그래도 높은 세계경제 의존도로 예측하기 힘든 글로벌 세계위기에 기름을 퍼부은 FTA 협상 체결 등도 심각하게 불균형해진 미래를 예고한다. 사람의 몸은 병이 들었을 때 제대로 된 진단과 치료가 없으면 병이 더 악화된다. 경제도 사람과 마찬가지다. 제대로 된 치료법 없이 그저 상처를 덮기만 한다면 언젠가는 곪은 상처가 터져 나오며 걷잡을 수 없이 무너져 내린다. 그렇다면, 지금의 위기를 어떻게 관리하고 극복해나갈 것인가. 낡은 방식을 버리고 경제 패러다임을 전환하라, 한국 경제 재활 플랜 : 상생하는 올레길 경제, B급 인생도 살 수 있는 생활인 국가, 99%를 위한 세금 혁명까지 이제는 소수의 기득권층만이 아닌 대다수 국민의 삶을 향상시키는 건전하고 지속 가능한 경제구조를 만드는 경제민주화가 절실한 시대적 과제다. 탈토건과 재벌 개혁, 조세 형평성 확보와 재정 개혁, 공정 경쟁 질서 확립, 비정규직 해소를 비롯한 노동시장 개혁 등이 그 구체적인 과제들이다. _ 252쪽, ‘플랜1. 경제민주화 : 정권 교체가 아닌 경권 교체가 우선이다’ 최근 정치·사회 분야에서 ‘경제 민주화’가 뜨거운 화두로 떠오르고 있다. 1987년 이후 정치적 민주주의가 진전되며 경제도 따라갈 것이라 믿었지만, 사실상 경제 분야에서의 불균형은 더 심해졌고, 이제는 그 경제적 불평등이 역으로 민주주의 질서 자체를 위협하기에 이르렀다. 저자가 3부에서 제시하는 대안은 넓은 의미에서 한국 사회가 이제 경제민주화를 실현해야 하는 과제를 안고 있음을 말한다. 단기간의 성장이 아닌, 건전하고 지속 가능한 경제구조를 만드는 것, 실제 삶의 질을 높이기 위한 개인들의 경제 마인드 변화가 그 핵심이다. 첫 번째로 한국 경제 구조의 다음 성장형 모델로 올레길 경제 모델을 제시한다(3부, 플랜1). 일부 기업과 고소득층에서만 돈이 도는 폐쇄형 빗장 경제나, 위에서 떨어지는 낙수효과의 한계를 벗어나 대다수 참여자들이 혜택을 볼 수 있는 개방형 확산 경제, 밑바닥 생태계에서 올라오는 분수 효과를 만들어야 한다는 것이다. 올레길 경제 모델은 제주도 올레길 여행의 소비가 실제 지역주민경제에서 이루어져 실물 경제가 살아나는 효과에 주목한 것이다. 같은 맥락에서 재벌 개혁이나 중소기업 지원 정책도 과거와 다른 방식으로 이루어져야 함을 주장한다. 두 번째로 건강한 생활인 국가를 만들기 위해 한 국가의 성장 동력을 결정하는 딥팩터를 바꿔야 한다(3부, 플랜2). 여기에서 가장 효과적인 방법은 교육이나 인적 자본 등에 대한 투자이다. 지금 한국 사회는 인적 자원의 역량을 높이는 데 비용을 사실상 쓰지 않고 있다. 등록금과 사교육비는 높으나 실제 사회에서 필요한 인력은 구하기 힘들다. 앞으로 한국 사회가 선진국형 성장 모델로 가기 위해서 필요한 첫 걸음이 바로 세금 혁명과 교육 혁명이다. 세 번째로 거대한 경제적 위기 앞에, 갈 길을 잃어버리고 방황하고 있는 개인과 기업에게 필요한 실천적인 조언을 제시한다(3부, 플랜3). 특히 한국의 기업은 급변하는 변화에 대응할 수 있는 새로운 경제 전략을 수립해야 한다. 한국은 자본 집약적 산업구조에서 첨단기술 집약적 산업구조로 바뀌었음에도 여전히 낡은 전략을 유지하고 있었다. 이미 다른 국가들이 발 빠르게 정보화 시대, 창의경제 시대에 맞는 경제 전략을 도입하고 있음에도 불구하고 과거의 방식에 매여 유연하지 못한 모습을 보여주고 있다. 앞으로는 수출과 내수의 균형(305쪽), 경제특구가 아닌 무형의 자산을 창출하는 창조도시의 건설(313쪽), 북한을 경제적 위협요소가 아닌 잠재적 기회를 가진 기회의 땅으로 바라보는 관점(319쪽) 등이 기회가 될 것이다. 이제 한국 경제의 목표는 수정되어야 한다. 3.5%의 안정적인 경제 성장, 30%에 육박하는 일자리 성장, 하위 80%의 소득 증가율 2배 증가, OECD 평균 수준의 최저임금 보장. 이는 먼 나라 이야기 아니다. 지금 당장 버리고, 바꾸고, 바로 잡으면 펼쳐질 10년 후 우리의 모습이다. 삶의 질을 높이고 건강한 한국 경제를 만들 수 있는 마지막 기회가 지금이다. 그리고 그것을 실현하는 몫은 온전히 우리에게 있다. 한국 경제, 지금이 바로 그 결정적 시기다. |
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[경제/비즈니스] 미래예측보고서
박영숙 | 경향미디어 | 2012-03-19 | (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) |
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[경제/비즈니스] 미래예측보고서
박영숙 | 경향미디어 | 2012-03-19 | 공급 : (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) 대출:0, 예약:0, 보유수량:1 지원기기:
사라질 것인가, 살아남을 것인가
변화의 시대, 중요한 것은 미래예측의 힘이다! 흔히들 오늘을 살기도 힘든데 내일, 혹은 먼 미래를 신경 쓸 필요는 없다고 생각한다. 하지만 미래는 오늘에 의해 만들어진다. 앞으로 내가 살아야 할 미래를 알지 못하면 나 혼자만 엉뚱한 방향으로 가 있어 되돌아올 수 없어진다. 가령 정미소, 구두수선소, 양장점, 버스차장, 전기수도검침원, 25분 현상소, 비디오가게 등은 이제 찾아보기 힘들어졌다. 그리고 노래방, 학원, 예식장, 아동물품가게, 동시통역관, 기자, 비서 등 앞으로 사라질 것들도 많다. 새로 생겨나는 것은 더욱더 많은데 미래를 알면 엉뚱한 곳에 투자하여 막대한 손실을 볼 필요가 없다. 몇 년 전, 미국노동성은 10년 후에는 현재 직종의 80%가 소멸한다고 예측했다. 이렇게 인간이라는 종자가 바뀌어 사회도 바뀌고 기업도 바뀌며 정부도 바뀔 수밖에 없다. 변화하는 시대에 가장 중요한 것은 바로 미래예측이다. 앞으로 “아는 것이 힘이다.”라는 말이 더더욱 힘을 받게 되는 세상이 온다. 더 먼저 더 빨리 아는 것이 중요한데, 그 먼저 아는 힘이 바로 미래예측의 힘이다. 살아남기 위해 알아야 할 미래사회의 모든 것 트위터, 페이스북, SNS, 스마트폰 등으로 이제 공간적인 제약은 사라졌다. 적어도 의견을 표현하고 전달함에 있어서는 어떤 구속도 받지 않는다. 더 이상 세상과의 문을 닫고 숨어 지낼 수 없게 된 것이다. 미래를 알지 못하면 장애물에 걸려 넘어지고 일어날 수 없을 정도로 큰 상처를 받을 위험이 있다. 한 번밖에 살 수 없는 인생에서 너무 늦어 되돌릴 수 없는 상황이 되기 전에 1년에 한두 시간이라도 미래예측에 투자하는 것이 현명하다. 가장 손쉬운 방법은 미래예측서를 읽는 방법이다. 미래예측은 한 사람의 천재가 하는 것이 아니다. 눈을 감고 떠오르는 영감을 전하는 노스트라다무스의 예언도 아니다. 각 분야의 최고 전문가들이 모여서 다양한 분석을 토대로 내놓는 현실 가능한 미래의 모습이다. 이 책을 통해 격변하는 미래에서 살아남기 위한 전략을 세워보길 바란다. 미래사회, 창조적 혁신을 꿈꾸는 당신에게 미래에는 어떤 직업이 인기 직종으로 떠오를까? 어떤 직종이 하락할까? 내가 있는 직종은 미래에도 안전한 걸까? 변화에 대한 관심은 누구나 있다. 나 역시 미래를 살아갈 존재이기 때문이다. 이 책에는 사회, 생활, 교육, 산업, 환경 등 각 분야별로 예측한 미래의 모습이 담겨져 있다. 이것을 토대로 미래의 나의 모습과 계획을 그려볼 수 있을 것이다. |
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[경제/비즈니스] 삶의 정도
윤석철 | 위즈덤하우스 | 2012-06-26 | (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) |
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[경제/비즈니스] 삶의 정도
윤석철 | 위즈덤하우스 | 2012-06-26 | 공급 : (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) 대출:0, 예약:0, 보유수량:1 지원기기:
한국 경영학의 원로 윤석철 교수의
철학과 학문세계를 집대성한 역작 《삶生의 정도正道》출간 《경영학적 사고思考의 틀》(1981) 《프린시피아 매네지멘타Principia Managementa》(1991) 《경영학의 진리체계》(2001) 에 이은 윤석철 교수 10년 만의 신작 한국 경영학의 거목인 윤석철 교수의 10년 만의 새 책《삶生의 정도正道》가 출간되었다(위즈덤하우스 刊/14,000원). 윤석철 교수는 우리나라 경영학의 초석을 다진 원로이자 한국을 대표하는 경영 대가로 손꼽히는 인물이다. 《삶生의 정도正道》는 윤석철 교수가 인문사회, 자연과학, 경영학 등 평생 동안 연구한 이론과 업적을 바탕으로 삶의 목적을 가치 있게 실현할 수 있는 지식과 지혜를 총체적으로 담아낸 책이다. 이 책에서 제시하고 있는 다양한 학문적 이론과 사례는 세상의 이치에 내재한 ‘목적과 수단의 관계'를 통해 인생의 가치(목적)를 실현할 수 있는 가장 효율적인 방법과 선택의 기준을 보여준다. 윤석철 교수는 연구 결과를 10년마다 책으로 펴냈다. 오랫동안 갈고 닦은 연구 과정이 10년이란 성찰과 성숙의 단계를 거쳐 세상에 나오는 것이다. 그 결과물들이 바로 1981년《경영학적 사고思考의 틀》,《프린시피아 매네지멘타Principia Managementa》(1991년),《경영학의 진리체계》(2001년),《삶生의 정도正道》(2011년)이다. 특히《삶生의 정도正道》는 10년 만에 출간하는 그의 신작이자 10년 주기 작 4번째 작품으로 윤 교수의 학문 세계와 철학을 집대성한 역작이다. 윤석철 교수의 제 4의 십년 주기 작(作)《삶生의 정도正道》를 따라가 보면 그의 연구 업적과 인생과 경영에 대한 방대한 통찰의 세계를 읽을 수 있다. 아울러 보다 가치 있고 올바른 삶을 살아가는 방법에 대해 진지하게 고심하는 노학자의 ‘인생 성찰’을 통해 삶과 세상, 그리고 진정한 자아를 깨닫게 된다. 경영 대가의 '삶의 정도'를 따라가다 윤석철 교수의 학문의 화두에는 늘 ‘인생’과 ‘경영’이 함께했다. 1950년대 한국의 경제 발전 모델을 독일 라인 강의 기적으로 세운 윤석철 교수는 독문학을 시작으로 물리학, 경영학 등의 여러 학문의 세계를 넘나들며 ‘인생’과 ‘경영’에 대한 광범위한 연구 활동을 해왔다. 《삶生의 정도正道》는 인생과 경영의 올바른 길에 대한 평생의 탐구를 집약한 최종 작품이다. 윤 교수는 책의 서문에서 다음과 같이 말하며 삶의 정도는 '간결함의 추구'에서 시작한다고 한다. 시시각각 변화하는 사회 발전과 변화의 복잡함을 피할 수 없는 현대인들에게 이 책은 노학자의 지혜와 혜안을 통해 삶에 대한 진지한 사색과 통찰의 기회를 열어준다. 인간다운 삶은 어디서 시작하고 어디서 완성되는가 인간은 평생에 걸쳐 일을 하면서 가치 있는 삶에 대한 고민을 한다.《삶生의 정도正道》는 ‘인간다운 삶’과 ‘가치 있는 삶’이 어떻게 완성이 되는지를 보여주는 책이다. 윤석철 교수는《삶生의 정도正道》를 통해 인간이 가치 있는 삶을 완성하려면 ‘목적함수’ 를 세우는 것이 중요하다고 한다. 목적함수는 가야할 길을 위한 방향 설정이며 그 의지의 완성체이다. 작게는 개인에서부터 큰 조직까지 명확한 목적함수를 세우고 그를 지지해줄 ‘수단매체’가 뒷받침이 된다면 ‘생존경쟁’의 장인 삶의 터전에서 자신의 의지를 세우며 살아나갈 수 있다고 한다. 책에서는 가치 있는 삶을 위한 ‘목적함수’의 완성을 위해 ‘수단매체’가 어떻게 조화롭게 발전, 활용되는지를 보여준다. 목적함수의 진정한 완결을 위해 필요한 자세인 끊임없는 연구, 인내와 희생을 통한 지혜와 에너지 축적의 과정을 인문, 경영, 과학 등 다양한 분야의 사례와 이론을 들어 보여준다. 일을 잘해내야 행복한 인간인 우리는 끊임없이 고민하고 자신을 성찰해가며 삶을 살아가야 한다. 저자 윤석철 교수의 바람처럼 ‘삶의 정도’는 자신이 세워할 할 인생의 목표와 그 길에 필요한 방법에 대한 진지하고 집약적인 ‘간결함’을 통해 찾게 될 것이다. 한국 최고의 경영 대가가 전하는 《삶生의 정도正道》를 통해 우리가 가야할 참된 삶의 길을 찾아보자. 인간의 한계 극복을 위한 수단매체의 세계 이 책은 인간의 한계를 어떻게 극복할 것인가에 대한 주제로 시작한다. 저자는 인간의 능력은 유한(有限)하고 불완전하며, 인간 능력의 한계를 확장하기 위해서는 ‘수단적 도구’인 ‘수단매체’가 필요하다고 정의한다. 수단매체란 ‘그것 없이는 불가능한 일을 가능하게 하거나 낮은 생산성을 높여줄 수 있는 도구’를 의미한다. 인류의 발전을 이끈 작은 도구에서부터 인간의 눈에 보이는 물질적 수단매체뿐 아니라, 지식과 지혜 같은 정신적 지적(知的) 수단매체, 그리고 신뢰와 인간적 매력 같은 사회적 수단매체 등도 대등하게 중요하다는 인식을 열어준다. 수단매체의 발전은 개인에서 나아가 국가 차원까지 확장이 되며 작게는 개인의 발전에서부터 크게는 국가 경제 발전의 이끌어낸다. 인류의 삶은 ‘삶의 질’을 높이려는 수단매체의 발전을 위한 과정이라 할 수 있다. 태초의 인류는 삶에 필요한 모든 도구(수단매체)를 자연에서 얻기 위해 노력했으며 그 과정이 자연 탐구와 과학 발전으로 이어졌다. 인간은 자연법칙의 탐구와 기술 개발을 통해 삶에 필요한 지혜를 깨닫게 되었고 지식과 기술, 지혜의 지속적인 발전이 계속 되고 있다. 인간의 소망, 목적함수의 세계 인간은 자기 삶의 질을 높이고, 더 나은 미래를 창조하려는 소망이 있다. 그래서 명확한 목적함수의 설정이 중요하다. 유한한 자원을 살아가는 생명체인 인간은 자원과 시간을 최소화하기 위해 ‘코스트 최소화(minimization of cost)’를 인간이 추구해야 할 가장 중요한 목적함수로 삼아야 한다. 이 코스트 최소화는 인간뿐만이 아니라 자연도 가지고 있다. 자연이 추구하는 목적함수는 시간과 물자와 에너지의 최소화이다. 이런 맥락에서 보면 코스트 최소화 목적함수는 자연의 섭리에 순응하는 길이기도 하다. 코스트 최소화 목적함수를 연구하면서 우리는 ‘앞의 선택이 뒤의 선택을 제약한다’는 진리를 배우게 된다. 그러나 인간 능력의 한계로 인하여 ‘앞의 선택’은 불완전하기 쉽고, 그래서 역사의 발전은 패러다임 전환을 필요로 한다는 사실도 깨달을 수 있다. 이렇게 소중한 교훈을 준 코스트 최소화 목적함수와 쌍벽을 이루는 또 하나의 목적함수를 들자면 이익 최대화(maximization of profit)이다. 경제 활동의 자유가 보장되는 현대 사회에서 이익 최대화 목적함수는 사회의 경제 발전을 견인하는 원동력처럼 느껴진다. 그러나 이익 최대화 목적함수가 그림자 코스트(shadow cost)를 유발하고, 이것이 고용 축소의 주범이 될 수 있다. 그래서 이익 최대화 목적함수를 대체할 수 있는 새로운 패러다임, 생존부등식 이론을 탐구해야 한다. 모든 생명체는 태어나면서 생존경쟁 속에 던져진다. 인간도 예외가 아니다. 자연의 생태계 속 생존경쟁의 본질은 ‘너 죽고 나 살기’ 식 약육강식이다. 그러나 인간은 그렇게 될 수 없다. 인간성(humanity)과 도덕성(morality)을 가진 종으로서 인간은 ‘너 살고 나 살기’ 식 생존 양식을 개발해야 한다. 이 책은 ‘너 살고 나 살기’ 실천적 방법론을 일부 곤충과 포유류가 개발한 ‘주고받음’에서 배울 수 있다 한다. 곤충과 포유류는 자기에게 먹이를 주는 ‘고객’을 상대로 주고받음의 관계를 창조했고, 그 결과 지구상에서 가장 번성하는 종이 되었다. 곤충과 포유류의 주고받음은 먹이와 번식을 도와주는 서비스 수준이지만, 인간 사회의 주고받음은 그보다 차원이 높아야 한다. 수단매체와 목적함수의 결합 인간의 사회적 삶은 ‘주고받음’을 기본으로 형성된다. 고객에게 줄 수 있으면 반대급부를 받을 수 있으므로 ‘줄 수 있으면 살 수 있다’는 말까지 가능해진다. 그런데 문제는 주는 일이 쉽지 않다는 데 있다. 소비자가 원하지 않는 것, 이미 충분히 가지고 있는 것, 좋아하지도 않는 것을 주려고 한다면 이는 자원 낭비가 될 뿐이다. 고객에게 줄 수 있기 위해서는 고객이 마음속으로 느끼고 있는 필요 아픔 정서를 읽을 수 있는 능력이 있어야 한다. 감수성은 고객과 ‘주고받음’의 관계를 창조하기 위한 첫 단계의 필요조건이다. 감수성에 의해 상대방(고객)의 필요를 파악한 다음에는 그 필요를 충족시킬 수 있는 제품 혹은 서비스를 생각(상상)해내야 한다. 상상력의 유형에는 예술작품을 창조하기 위해 필요한 ‘허구적 상상력’, 삶의 실제 문제 해결에 필요한 ‘실용적 상상력’, 그리고 경험을 초월하여 존재하는 진리 탐구에 필요한 ‘초월적 상상력’ 등 다양하다. 이 세 유형 중 고객의 필요를 충족하기 위해서는 실용적 상상력이 특히 중요하다. 칸트는 인간의 정신적 능력 중에서 가장 중요한 것이 상상력이라고 말했다. 그러나 이렇게 중요한 상상력도 자기완성(self-completion) 능력은 없다. 인간이 상상해낸 것이 언제나 실현 가능하고 실제 환경에 부합된다는 보장이 없기 때문이다. 그래서 상상력은 그 실현 가능성을 검증받기 위한 ‘탐색시행探索試行)’을 필요로 한다. 인간이 상상해낸 것이 언제나 실현 가능하고 실제 환경에 부합된다는 보장은 없다. 역사 속에는 상상력에만 의존하여 의사 결정을 내렸다가 큰 낭패를 본 경우가 부지기수다. 그래서 상상력의 현실 적합성과 그 실현 가능성을 검증하기 위한 노력으로서 ‘탐색시행(’이 필요하다. 탐색시행의 방법론을 ① 무엇의 존재를 증명하기 위한 경우, ② 옳고 그름을 판별하기 위한 경우, ③ 비록 기술적으로는 실현 가능할지라도 경제적 타당성을 가지는지 여부를 판별하기 위한 경우 등 세 유형으로 분류하여 설명한다. 삶의 정도(正道) 인간은 시간 속을 살아가는 존재로서, 어제 뿌린 씨앗의 수확으로 오늘을 살아야 하고, 내일의 결실을 위해 오늘 사과나무 한 그루를 심어야 한다. 그러면 미래를 위한 준비와 설계의 실천적 방법론은 무엇인가? 지금까지 이 책에서 정의한 어휘를 사용하면 그것은 내일을 위한 ‘목적함수’를 정립한 뒤, 이를 달성하기 위해 필요한 ‘수단매체’를 준비하고 축적하는 일(작업)일 것이다. 이것이 인간 삶의 숙명인 동시에 정도(正道)일 것이다. |
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[경제/비즈니스] 서비스 식스 시그마
안영진 | 박영사 | 2011-01-03 | (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) |
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[경제/비즈니스] 서비스 식스 시그마
안영진 | 박영사 | 2011-01-03 | 공급 : (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) 대출:0, 예약:0, 보유수량:1 지원기기:
서비스 기업의 경쟁력 강화방안에 중점을 두고 관련된 내용을 수록하고 있는 책이다. 이 책은 단순히 식스 시그마를 도입하는 것을 넘어 식스 시그마를 통하여 기업의 역량과 경쟁력을 강화하는 방법을 제시하고 있다. 글로벌 초일류 서비스 기업들의 특성을 살피고 벤치마킹할 수 있는 요소들을 기술하였으며 실제로 세계의 탁월한 서비스 기업들이 어떻게 식스 시그마를 도입하고 실천하는지를 파악하여 전달하고 있다.
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[경제/비즈니스] 세상 모든 CEO가 묻고 싶은 질문들
IGM세계경영연구원 | 위즈덤하우스 | 2012-06-19 | (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) |
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[경제/비즈니스] 세상 모든 CEO가 묻고 싶은 질문들
IGM세계경영연구원 | 위즈덤하우스 | 2012-06-19 | 공급 : (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) 대출:0, 예약:0, 보유수량:1 지원기기:
“무엇이 최고의 리더를 만드는가!”
답을 찾을 때마다 회사가 한 단계 성장하는 시나리오 컨설팅 “밤새워 고민했던 경영문제들이 이렇게 간단히 해결될 줄 몰랐다!” 전략과 지식을 새롭게 이해하고, 현장에서 바로 써먹을 수 있는 경영지침서 국내 최고의 석학강좌 Aha!CEO를 책으로 만난다! 최근 외식업체 C사의 한 지점에서 벌어진 임신부 고객과 종업원 간의 몸싸움 사건이 인터넷을 타고 일파만파 퍼지면서, 경찰 수사까지 동원되는 등 사회적 이슈로 떠올랐다. 결국 C사의 무혐의로 밝혀졌지만 기업 이미지가 실추된 것은 물론, 전국 270여 개의 가맹점은 막대한 영업 손실을 입어야 했다. 고객의 신뢰를 회복하고 영업을 정상화하기 위해 향후 투입해야 할 시간과 노력까지 감안하면, C사 입장에서는 예기치 못했던 심각한 위기상황이 아닐 수 없다. 이처럼 회사가 위기에 처했을 때 조직의 리더인 CEO는 가장 먼저 무엇을 해야 할까? 회사를 경영하다 보면 이처럼 예측 불가능한 사고나 골치 아픈 조직문제, 변화무쌍한 시장상황으로 인해 끊임없는 질문 앞에 놓이게 된다. 문제의 해법을 찾기 위해 수많은 경영서적을 들춰보거나 전문가의 컨설팅을 받아보지만, 어떤 방법으로 어떻게 실행해야 하는지 속 시원한 해답을 얻기란 쉽지 않다. 또한 비싼 비용을 들여 고용한 전문가들이 정교하게 분석한 후 수립한 경영전략이라도 막상 현장에서 실행할 수 없는 경우도 적지 않다. 《세상 모든 CEO가 묻고 싶은 질문들》은 이런 CEO들의 고민을 한 방에 해결해준다. 이 책은 IGM세계경영연구원의 문제해결형 온라인 동영상 Aha!CEO의 콘텐츠 중에서 CEO들이 가장 많이 문의하는 주제들을 선별하여 엮은 것으로, 경영과정에서 발생하는 다양한 문제들을 원인부터 찬찬히 살펴보고 현실적인 접근법과 행동지침을 제시한다. 특히, IGM세계경영연구원 회원인 3,000여 명의 CEO를 대상으로 한 서베이 자료와 100여 곳 이상의 기업 경영전략 수립을 성공적으로 이끈 전문가 집단의 연구결과를 토대로 집필하여 문제제기와 해결과정의 신뢰성을 확보했다. 이 책은 원론만으로 가득한 기존 경영서와 달리, 시시각각 변화하는 환경 속에서 CEO가 스스로 전략을 수립하여 쉽고 빠르게 문제를 해결할 수 있도록 도와준다. 질문+시나리오+문제해결, 바로바로 써먹는 현장 중심의 시나리오 컨설팅! “들어온 지 얼마 되지도 않아 자꾸 떠나는 신입사원들, 회사에 무슨 문제가 있을까?” “품질은 비슷한데 대박을 터트리는 경쟁사, 우리와 무엇이 다른 것일까?” “직원들이 삽질하지 않고 똑똑하게 일하게 하는 방법은 없을까?” “위기를 타파하기 위해 사장은 무엇을 해야 할까?”……. CEO의 고민과 질문은 이처럼 끝이 없다. 그런 점에서, 이 책의 최대 강점은 ‘시나리오 질문’과 ‘사례 중심 해법’이라는 형식을 통해 문제의 핵심을 ‘쉽게’ 파악할 수 있고, 현실적인 해법을 ‘빠르게’ 찾을 수 있다는 것이다. 이 책은 조직의 리더라면 한번쯤 고민해본 100가지 문제들을 조직관리, 성과관리, 인사관리, 마케팅전략, 전략경영, 협상전략, 위기관리, 경영철학 등 총 8개의 카테고리로 나누고, ‘질문+시나리오+전문가의 조언과 사례 중심의 문제해결’로 구성되어 있다. 시나리오 단계에서 공감대를 형성하면서 당면한 문제상황을 직시할 수 있고, 사례 중심의 전문가 조언을 카운슬링받듯이 이해하면서 해결방법을 찾을 수 있다. 이 책은 지루하고 딱딱한 경영학적 지식을 넘어서 전략과 문제를 새롭게 이해하고, 현장에서 바로 써먹을 수 있는 해법을 만들어낸다. 답을 찾을 때마다 회사가 한 단계 성장하도록 만드는 경영지침서! 오늘날의 시장환경은 급속도로 변화하고 있다. 아무리 정교한 분석과정을 거쳐 수립한 전략일지라도 단 몇 개월 만에 무용지물이 되고 만다. 그런 점에서 경영은 갈수록 어렵고 복잡하고 난해한 문제가 아닐 수 없다. 하지만 이 책을 펼쳐드는 순간, 경영자로서 답답함을 느꼈던 수많은 현안들이 너무나 간단히 해결되어 자신도 모르게 무릎을 치게 될 것이다. 또한 회사를 경영하면서 쉽게 지나쳐왔던 가치들을 일깨우고, 회사의 성공과 발전을 위해 진정으로 중요한 것들이 무엇인지 점검할 수 있는 계기를 마련하게 될 것이다. CEO의 질문 속에 회사의 지속성장의 비결이 있다. 답을 찾아 문제를 해결할 때마다 회사는 한 단계 더 성장하게 마련이다. 그런 점에서 이 책은 CEO뿐만 아니라 조직을 이끄는 리더들에게도 유용한 지침서가 될 것이다. |
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[경제/비즈니스] 스마트 경영
송재용 | 21세기북스 | 2011-04-12 | (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) |
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[경제/비즈니스] 스마트 경영
송재용 | 21세기북스 | 2011-04-12 | 공급 : (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) 대출:0, 예약:0, 보유수량:3 지원기기:
패러다임 격변의 시대, 당신의 전략은 진화하고 있는가?
완전히 새로운 경영의 길을 모색하라! 전 세계 휴대전화 시장에서 압도적인 시장 지배력을 가졌던 노키아를 후발주자인 애플이 ‘아이폰’이라는 엔진을 달고 턱 밑까지 추격했고, 그 격차는 해가 갈수록 점점 좁혀지고 있다. 글로벌 2류 제조 기업에 불과했던 삼성 또한 2010년 154조 원의 매출과 17조 원이 넘는 영업이익을 기록, 세계 최대 가전업체인 GE보다 더 많은 이익을 창출하면서 명실상부 세계 초일류 기업으로 거듭났다. 반면 반도체 산업의 지존이었던 인텔은 새로운 성장동력으로 소비자용 정보 가전과 인터넷 호스팅 사업에 뛰어들었지만 처참한 실패를 맛보고 물러설 수밖에 없었다. 세상에 존재하는 수많은 기업들이 초단위로 변화하는 패러다임에 뒤처지지 않기 위해 새로운 성장동력을 찾고 자신의 강점을 더욱 더 강화하기 위한 전략을 세운다. ‘영원한 승자는 없다’라는 경영 구루들의 통찰이 아니더라도 어제의 승자가 오늘의 패자가 되는 경우는 아주 쉽게 확인할 수 있다. 삼성, SK 등 국내 주요기업의 경영자문교수와 임원교육, <조선일보> 위클리비즈 칼럼 등을 통해 CEO들에게 경영의 최신 이론과 다양한 사례를 소개, 경영의 깊은 통찰을 제공하고 있는 서울대 송재용 교수는 ‘스마트 경영(송재용 지음, 값 15,000원, 21세기북스)’을 통해 2010년대 시장과 경영의 패러다임이 어떻게 이동하고 있으며, 이런 변화 속에서 한국 기업이 어떻게 초일류로 거듭날 수 있을지 그 해법을 제시한다. 서울대 최고의 명강의, 송재용 교수가 제안하는 한국 기업의 10년을 결정할 승리의 법칙 21세기를 관통하는 기업과 경영의 가장 큰 패러다임의 변화는 바로 ‘지식기반 경제화’다. 이로 인해 경쟁의 룰이 브랜드, 기술력, 디자인, 고객 맞춤형 솔루션 제공 역량 등과 같은 무형 자산 위주의 경쟁으로 변화하고 승자 독식 현상 또한 심화될 것이다. 애플의 아이폰 쇼크에서 보듯이 패러다임 변화의 속도는 매우 빠르고 그 파괴력은 가공할 정도다. 하드웨어와 소프트웨어, 콘텐츠의 결합이나 제조와 서비스의 결합 등 컨버전스 현상도 가속화될 것이다. 이런 컨버전스 현상은 산업의 경계를 허물고, 글로벌 경쟁을 가속화할 것이다. 또한 엄청난 인구를 바탕으로 한 신흥시장의 급속한 경제성장은 필연적으로 자원 전쟁으로 이어질 것이며, 이에 대응한 신재생에너지 개발이나 대체에너지 개발과 같은 그린 이코노미로의 전환 또한 가속화될 것이다. 글로벌 경제위기로부터 비롯된 세계 경제의 구조적 변화와 지식기반 경제화, 네트워크 경제화, 글로벌 초경쟁, 그린 이코노미로의 전환과 같은 근본적인 패러다임 변화들이 동시다발적으로 이루어지고 있다. 이러한 패러다임의 변화는 한국 기업에게 완전히 새로운 경영 전략을 요구한다. 따라서 한국 기업은 시대의 변화를 꿰뚫는 통찰력을 바탕으로 전략 방향을 재설정해야 하며, 어떤 변화에도 신속하고 유연하게 대응할 수 있도록 기업 체질을 구축해야 한다. 이 책은 이런 변화에 대응해 한국 기업이 글로벌 경쟁의 승자가 되고 초일류 기업으로 도약하기 위해 전략, 비즈니스 모델, 경영 시스템을 어떻게 변화시켜야 하는지 심층적으로 논의하고 있다. 먼저 1부 ‘변화하는 시대, 진화하는 전략’에서는 기업 환경의 패러다임 변화의 본질을 파헤친다. 네트워크와 스마트, 컨버전스, 패러독스 경영과 양손잡이 조직, 개방과 소통, 불확실성 대응을 위한 전략적 유연성과 리얼 옵션적 사고, 그린과 지속가능 경영을 주요 키워드로 선정해 이에 따른 경영의 방향성을 제시한다. 2부 ‘패러다임 변화 시기, 탁월한 승리의 법칙’은 1부의 키워드를 바탕으로 한국 기업의 구체적인 미래 경영 전략을 다각도로 제시한다. 비전과 핵심 강화, 창조 경영과 혁신, 신성장동력 창출과 경영 전체의 업그레이드를 통한 글로벌 경쟁력 강화와 수익성을 동반한 성장을 어떻게 달성할 수 있는지 다양한 기업 사례를 통해 구체적인 원칙과 방법을 제시한다. 3부 ‘한국 기업, 승자가 되려면?’에서는 삼성전자의 사례를 중심으로 글로벌 초일류 도약을 위한 패러독스 경영의 방향성을 제시한다. 또한 한국 기업과 정부의 스마트한 전략 및 정책 방향도 함께 논의하고 있다. 시장은 도전자에게 언제나 관대하지만 노력하지 않는 1등에게는 가혹하다. 1993년 삼성이 신경영을 선언하면서 질적 고도화를 통한 ‘21세기 글로벌 초일류 기업’이라는 거대한 비전을 수립을 때, 누구도 그들의 성공을 예상하지 못했다. 하지만 삼성은 기존의 박리다매 전략을 통한 ‘양’적 성장에서 벗어나 ‘질’ 위주의 비전과 전략으로 일대 변신을 추구했다. 맹목적 매출액 경쟁과 문어발식 사업 확장 대신 기술력과 브랜드, 디자인 역량 등 본질적인 경쟁력 강화를 통해 이익 창출력을 제고한 것이다. 10여 년에 걸친 삼성의 도전과 혁신 사례는 글로벌 초일류로 도약하기 위한 한국 기업에 많은 것을 시사한다. 이밖에도 LG, 두산과 아모레 퍼시픽 등 다양한 기업 혁신 사례와 함께 저자의 깊이 있는 통찰이 빛나는 이 책은 앞으로 10년, 글로벌 초일류에 도전하는 한국 기업의 미래를 위한 새로운 초석을 다지는 경영의 길을 제시할 것이다. |
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[경제/비즈니스] 아이리더십
제이 엘리엇, 윌리엄 사이먼 | 웅진지식하우스 | 2012-07-31 | (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) |
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[경제/비즈니스] 아이리더십
제이 엘리엇, 윌리엄 사이먼 | 웅진지식하우스 | 2012-07-31 | 공급 : (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) 대출:0, 예약:0, 보유수량:1 지원기기:
- 수많은 사람들의 글에 오르내린 애플과 잡스이지만, 진짜 내부자의 시각으로 파헤친 건 이 책이 처음이다.
하워드 비하르, 전 스타벅스인터내셔널 사장 잡스가 남긴 마지막 창조물, 아이리더십 전 애플 수석부사장이 밝히는 최초의 인사이드 애플 스토리! 아이팟, 아이폰, 아이패드 … 그리고 ‘아이리더십’ I 시리즈 최종 버전이자 애플의 운영체제인 ‘아이리더십’이란 무엇인가? 괴짜, 창조성, 카리스마. 우리가 스티브 잡스에 대해 익히 들어온 것들이다. 하지만 잡스 자신의 천재성보다 놀라운 것은, 애플이라는 거대한 기업이 언제나 세계 최고의 아이디어와 혁명을 만들어내고 있다는 사실이다. 하지만 바로 이 지점, 잡스의 천재성이 애플의 영혼으로 변하는 순간을 본 사람은 아무도 없다. 이 책의 저자 제이 엘리엇 말고는. 그동안 애플과 잡스에 대해 바깥에서 추측하고 분석해왔던 수많은 평론들은 애플의 실체를 담아내지 못했다. 저자인 제이 엘리엇(전 애플 부사장)은 1980년부터 잡스와 함께 애플을 오늘의 모습으로 만들어낸 장본인으로서, 사람들이 오해하고 있는 애플과 IT 역사의 전설 같은 순간들을 이야기한다. 1980년 잡스와 함께 제록스를 방문하던 순간부터 잡스가 없는 애플의 미래까지, 그가 들려주는 인사이드 애플 스토리는 그동안의 숱한 오해와 오류를 바로잡고, 잡스+애플의 진정한 핵심인 ‘아이리더십(i-Leadership)’을 드러낸다. 아이팟, 아이폰, 아이패드로 이어지는 i-시리즈의 최종 버전이자 잡스 최후의 창조물인 아이리더십. 그것은 잡스가 애플에 이식한 ‘제품 중심의 정신’이자 비대한 관료조직을 혁신공장으로 바꿔낸 ‘조직의 운영체제(OS)’이다. 어떻게 한 사람의 천재성이 조직의 번영으로 이어지는가. 어떻게 거대한 조직이 항상 창조력을 분출할 수 있는가. 월급쟁이를 해적으로 만드는 법에서, 아이디어를 실제 수익으로 만드는 방식까지, 당신의 조직을 애플로 만드는 새로운 운영체제가 이제 공개된다. 전 애플 부사장이 밝히는 최초의 ‘인사이드 애플 스토리’ : “마흔 넘은 사람은 믿지 마세요. 제이 말고는”_ 스티브 잡스 수많은 사람들의 글에 오르내린 애플과 잡스이지만, 진짜 내부자의 시각으로 파헤친 건 이 책이 처음이다. _ 하워드 비하르, 전 스타벅스인터내셔널 사장 지금까지의 애플과 잡스를 다룬 책들은 무수히 많았지만 대부분 오랜 기간 애플을 취재한 기자나 IT 전문가들이 ‘주워듣고’ 쓴 것들이었다. 그중 가장 잘 알려진 《iCon 스티브잡스》 역시 잡스의 천재성에만 초점을 맞추었고 그마저도 6년 전 아이팟 이야기에서 끝이 난다. 하지만 이 책 《아이리더십》은 그동안의 ‘천재 잡스’ 내러티브를 뛰어넘어 잡스+애플의 조직 메커니즘을 파헤치고 아이폰 이후 진정한 애플 혁명의 스토리까지 담아낸, 최고위급 애플맨이 직접 쓴 최초의 책이다. 저자는 제이 엘리엇. 애플의 수석부사장으로 있었던 애플의 핵심 중 핵심인 인물이다. 실제로 왼손잡이인 잡스가 “나의 왼팔”이라고 불렀을 정도로 믿고 의지하는 멘토이자, 잡스의 괴팍한 천재성을 기업의 언어로 번역해냄으로써 최고의 성과를 창출해낸 장본인이다. 이는 지난 1월 잡스의 병가 후 미국 언론과 각종 매체들이 제일 먼저 찾아간 사람이 다름 아닌 그였다는 것만 봐도 알 수 있다. 애플과 잡스, IT 역사의 전설 같은 순간들을 직접 목격하고 그 신화에 동참했던 제이 엘리엇. IBM과 인텔을 거친 IT업계 거물이던 그는 어느 날 우연히 한 식당에서 스물다섯 살의 스티브 잡스를 만나 애플호에 승선하면서 인생이 완전히 바뀌어버린다. 그 후 애플의 수석부사장으로서 잡스와 함께 애플을 만들어나갔던 ‘진짜 애플 이야기’를 쓰기로 결심하고 이 책을 써내려갔다. 그동안 세간에 잘못 알려져 있던 수많은 오해와 오류에 대한 진실을 밝히는 것은 물론, ‘삼성의 CEO들에게’라는 글(한국어판 서문 1)을 보냄으로써 우리에 대한 뼈아픈 충고도 잊지 않았다. 잡스 없는 애플을 움직이는 아이리더십이란 무엇인가 : 제품 중심, 고객 중심, 경험 중심의 정신 애플의 모델은 조직 운영을 고민하는 모든 이들에게 새로운 기준이 될 만합니다. 제품 개발, 리더십, 인재 채용, 브랜딩 등에 대한 모든 새로운 원칙들이 이미 애플에 구현되어 있습니다. 나는 스티브가 없어도 이런 원칙들이 바뀌지 않을 것이라고 생각합니다. 바로 이것, 스티브가 애플에 이식한 아이리더십이야말로 그의 가장 위대한 창조물이기 때문입니다. _ 본문 12쪽에서 “만약 잡스가 애플을 떠난다면 애플은 어떻게 될까?” 잡스가 다시 쓰러진 후 저자는 이 질문에 끊임없이 시달렸고 그것이 이 책을 쓰기로 결심하게 된 동기 중 하나였다. 결론부터 말하자면 저자는 “잡스를 대신할 인물은 없다. 하지만 애플에는 기업을 성공적으로 운영하는 여러 기본 원칙들이 있기에 혁신의 선두를 지키고 번영할 것이라 확신한다.”(한국어판 서문 2)라고 말한다. 그리고 바로 이 기본 원칙들을 ‘아이리더십(i-Leadership)’이라고 이름 붙이고 이 책을 통해 그 정체를 조목조목 밝혔다. 저자가 언급한 잡스+애플의 진정한 핵심, i-시리즈의 최종 버전이자 잡스 최후의 창조물, 잡스가 없는 애플을 움직이게 하는 이 아이리더십은 과연 무엇인가? 저자는 그것을 ‘조직의 운영체제(OS)’라고 정의한다. 똑같은 컴퓨터 하드웨어라 할지라도 마이크로소프트의 Windows를 설치하는지 애플의 Mac OS를 까는지에 따라 성능이 크게 달라지듯이, 잡스가 애플에 이식한 이 아이리더십이야말로 아이팟-아이폰-아이패드 등의 i-시리즈를 낳은 원천이라는 것이다. 그리고 이 아이리더십의 핵심은 바로 ‘제품 중심으로 생각하는 것’에 있다. 공급자나 원가, 시장이나 마케팅 등의 비본질적인 것들을 염두에 두는 것이 아니라 철저하게 ‘누구나 갖고 싶은 것’을 상상하고 무조건 만들어내는 것, 그리고 그것을 위해서라면 그 어떤 것(심지어 약속된 출시일마저도)이라도 희생시키는 ‘극단적인 제품 중심의 사고’, 바로 이것이 아이리더십의 요체다. 잡스가 밀어붙인 이 아이리더십 덕분에 한때 비대한 관료조직이었던 애플은 세계를 쥐고 흔드는 혁신공장으로 태어날 수 있었고, 그가 떠난 지금도 문제없이 잘 돌아가고 있다. 하지만 제품 개발, 인재 채용, 조직 문화, 브랜딩 등으로 표현되는 이 아이리더십은 일반 기업들이 그대로 카피할 수 있는 지루한 사훈이 아니다. 오히려 애플 해적들의 정신이나 혼에 가깝다. 실제로 잡스는 늘 “당신이 갖고 싶은 걸 개발하라”, “매뉴얼은 누가 읽어도 이해가 될 정도로 초등학교 1학년 수준으로 써라”, “개발자 자신이 최초의 소비자임을 잊지 마라” 등의 이야기를 끊임없이 강조했다(2장). 심지어 잡스 자신이 소음 없는 컴퓨터를 사용하고 싶다는 이유로 개발팀에게 팬 없는 맥을 만들 것을 요구한 적이 있었다. 이 사건은 결국 실패로 끝났지만 그의 요구는 훗날 아이팟 이후 모든 주요 제품 개발에 커다란 영감을 주었다(65-69쪽). 획기적인 형태의 유통 채널인 애플 매장 오픈에도 이 원칙은 적용되었다(12장). ‘제품은 자신이 열렬히 좋아하는 것을 구매하는 사람들의 것’이라는 애플의 정신은 매장에 들어가는 것만으로도 자신이 특별한 사람이 된 것 같은 착각을 느끼게 하는 애플 매장을 탄생하게 했다. 2001년 버지니아 주에 최초의 매장이 오픈했을 때 〈비즈니스 위크〉는 “미안해요 스티브. 이게 애플 매장이 성공할 수 없는 이유입니다”라는 제목의 기사를 실으며 비난을 가했다. 물론 유통업자의 입장에선 타당한 의견이었을 것이다. 하지만 결국 고객의 입장에서 생각한 애플의 원칙이 옳았다. 2010년 통계로 애플 매장은 300개가 넘고 맨해튼 5번가의 매장은 연중무휴 24시간 개방해야 할 정도로 관광객이 몰리는 세계적인 명소로 거듭났다. 신형 아이폰이나 아이패드를 사려고 애플매장 앞에서 텐트를 치고 노숙을 하는 사람들의 모습은 해외 토픽의 단골 기사가 됐다. “정신 차리지 않는다면 삼성은 소니처럼 될 겁니다” : 삼성의 CEO들에게 보내는 저자의 쓰디쓴 충고 그렇다면 이 아이리더십은 베낄 수 없는 걸까? 그건 잡스와 애플이니까 가능한 일일까? 저자는 그렇지 않다고 말한다(14장). 실제로 저자는 당시 가장 관료적인 조직의 하나로 알려진 GE의 버펄로 공장에 아이리더십의 원칙들을 적용해 성공적인 혁신을 이끌어냈다. 당시 잭 웰치 회장은 이렇게 말했다. “이 프로그램은 직원들이 보스에게 뭘 해야 할지를 말해줄 정도로 회사를 뒤엎어놓았습니다. 그것은 우리 임직원들의 행동방식을 영원히 바꿔놓았습니다.” 아이리더십은 지위고하와 기업 규모에 상관없이 어디에나 적용할 수 있으며, 깊고도 지속적인 변화를 이끌어낸다. 잡스 같은 천재가 없어도, 제이 엘리엇 같은 경영의 달인이 없어도 말이다. 왜 수많은 기업들이 그토록 많은 천재 엔지니어들과 경영의 베테랑들을 갖고도 늘 느린 공룡으로 끝나고 마는가? 왜 꼰대 같은 사장과 시계추 같은 직원들로 변하고 마는가? 저자는 중요한 것은 갖고 있는 기술이 아니라 정신이라고 말한다. 만들 수 있는 걸 만들면 죽는다, 갖고 싶은 걸 만들어라. 이것이 아이리더십의 충고다. 그렇다면 우리는 어떨까? 공교롭게도 저자는 한국어판 서문 중 하나로 ‘삼성의 CEO들에게’라는 글을 보내왔다. 그는 이 글에서 애플이 어떻게 다른 제조업체와 달리 ‘단순한 고객’이 아닌 ‘마니아’를 만들어냈는지 4가지 이유를 들어 설명한다. 하드웨어와 소프트웨어의 완전한 통합, 소프트웨어들의 연결성, 통합적인 브랜딩, 새로운 콘텐츠 생태계 창조가 그것이다. 그러면서 과연 모바일 플랫폼 시장을 말할 때 삼성을 언급하는 사람이 있는지, 정말 소비자들이 그렇게나 3D TV를 원하기 때문에 만드는 건지를 묻는다. 또 삼성이 아무리 하드웨어를 잘 만들더라도 최적화되어 있지 않은 소프트웨어(예를 들어 윈도우 비스타)를 얹는다면 사용자는 결코 쾌적한 경험을 할 수 없다고 지적한다. 그리고 지금의 삼성은 과거의 소니와 아주 비슷하며, 한때 세계를 호령하다 사라진 소니의 워크맨을 생각해야 할 때라고 일침을 가한다. 삼성뿐 아니라 한국의 모든 IT 관련 기업들이 새겨들어야 할 대목이다. 베일을 벗는 스컬리와 잡스 악연의 진실 : 잡스와 애플에 관한 루머를 바로잡고 진실을 공개한다! 이 책은 또한 저자가 잡스와 함께 IT 역사를 써오면서 겪었던 가장 중요한 순간들에 대한 생생한 이야기를 담고 있다. 예를 들어 우리는 잡스가 제록스를 방문해서 오늘날의 마우스+아이콘 방식을 ‘훔친’ 사건에 대해 알고 있지만 실제 상황이 어땠는지는 알지 못한다(저자에 따르면 잡스가 이때 “계시적인 영감을 받았고” “컴퓨터의 미래를 보았다”고 직접 말했다고 한다. 책에는 당시 상황이 자세히 나와 있다). 또 망치 든 여성이 빅브라더를 무찌르는, 리들리 스콧 감독의 파격적인 ‘1984년’ 광고가 방송에 나가지 못할 뻔한 사건이나(6장), 〈토이 스토리〉(7장)와 아이팟(10장), 매킨토시(1장) 탄생에 얽힌 우여곡절 많은 비화들은 그간 출간되었던 그 어떤 애플 스토리에서도 밝혀진 바 없는, 애플 수석부사장을 지낸 저자만이 이야기할 수 있는 것들이다. 그중 가장 흥미로운 부분은 이미 정설로 굳어진 ‘잡스가 자신이 끌어들인 전 펩시콜라 사장 존 스컬리와 이사회에 의해 해고당했다’는 루머를 정면으로 반박한 부분이다(6장). 저자는 이사회에서 스컬리와 잡스가 입장을 좁히지 못하고 크게 싸운 것은 사실이지만 그 후에 벌어진 일은 일반적으로 알려진 것과 다르다고 말한다. 1985년 잡스가 지나치게 매킨토시에 집착하는 데에 불만이 많던 이사회와 스컬리는 잡스가 매킨토시 개발에서 손을 떼도록 했고, 잡스 분노한 채 곧바로 회사 건물을 떠났다. 하지만 스컬리와 이사회는 잡스가 고집을 꺾고 천재성을 회사에 이익이 되는 쪽으로 발휘해주길 바랐을 뿐 그가 애플을 떠나길 바란 건 아니었다는 것이다. 오히려 여러 차례 잡는 걸 뿌리치고 미련 없이 애플을 떠난 것은 잡스였다. 그리고 저자는 이때야말로 “애플이 제품 중심으로 조직을 바꿀 수 있었던 절호의 기회”였다고 평가한다. 이후 10년간 잡스와 아이리더십을 잃은 애플은 거대한 관료제 회사로 남아 고전하게 된다. 그 밖에도 “설탕물이나 팔던” 존 스컬리를 영입할 때나(6장) 인텔 광고 책임자를 스카우트하면서 보여준 잡스의 설득 기술(11장), 외부인은 절대 알지 못한다는 애플의 나체 수영 워크샵(3장). 이직률을 업계 최저 수준인 3퍼센트로 유지할 수 있었던 애플의 보상 체계(5장) 등 최고위층의 내부인이 아니고는 알 수 없는 IT 혁명의 뒷이야기들이 가득 담겨 있다. 잡스와 애플에게 바치는 헌사이자, 한 경영인의 혁명적 체험기 이 책 《아이리더십》은 그간 나왔던 애플 관련 책들과 몇 가지 점에서 다르다. 우선 최고위급 내부자의 경험으로 쓴 애플 스토리라는 점에서 ‘들은 이야기로 쓴 비평서’와는 차별된다. 둘째로, 잡스의 천재성이나 애플의 혁명적인 결과가 아니라 그것을 가능하게 한 원천에 대해 오랜 시간 탐구하고 종합해낸 결과물이라는 점에서 이 책은 IT 관련서인 동시에 일급 경영서다. 단순히 ‘애플은 어떤 식으로 일을 해 어떤 결과를 낸다’는 피상적인 관찰을 이야기하는 것이 아니라, 잡스의 고집이 어떤 지점에서 회사의 이익으로 연결되는지, ‘제품 중심의 조직’이란 어떤 형태로 구체화되며 어떤 장애물이 등장하는지 등, IBM-인텔-애플을 두루 겪은 베테랑 경영자로서의 원숙한 통찰이 책 전체를 관통하고 있다. 이 책이 초지일관 ‘내가 속한 조직을 애플처럼 바꾸려면 어떻게 해야 하는가’라는 질문에 대답하고 있는 점은 그 때문이다. 그리고 마지막으로 이 책은 옛 동료인 잡스와 애플에게 바치는 헌사이자, 한 인간의 혁명적 변화를 그린 체험기다. 공룡이 된 인텔을 떠나기로 결심한 날 우연히 한 식당에서 젊은 잡스와 운명적으로 만나면서 저자는 인생의 큰 전환점을 돌게 된다. 그리고 미친 듯한 천재 잡스와 리 아이아코카, 잭 웰치 등 당대 최고의 혁명가들과의 만남을 통해 저자는 평범한 ‘경영 베테랑’의 껍질에서 벗어나 늘 혁명을 꿈꾸는 ‘해적’이 된다. 최고라 불리는 혁신가들은 어떤 공통점이 있는가, 어떻게 하면 이들의 장점이 전체로 퍼져나가는가, 기업이 궁극적으로 추구해야 할 가치는 무엇인가, 한 가지 업에 종사하는 사람의 인생은 어떠해야 하는가. 이런 깊고 어려운 질문들에 자신의 드라마틱한 인생을 대입해 얻은 대답들이 이 책에 녹아 있다. 이런 점에서 《아이리더십》은 우연히 해적선 애플호에 승선하게 된 한 선원의 개종담이자 이제 막 시작된 IT 혁명의 물결을 따라가는 한 인간의 지적 탐험기이다. |
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[경제/비즈니스] 원 아시아 모멘텀
장대환 | 매경출판 | 2012-06-13 | (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) |
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[경제/비즈니스] 원 아시아 모멘텀
장대환 | 매경출판 | 2012-06-13 | 공급 : (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) 대출:0, 예약:0, 보유수량:1 지원기기:
“세계의 중심이 대서양에서 태평 양으로 이동하고 있다. 세계 경제 의 미래는 원 아시아를 만드는 것 에 달렸다. 아시아가 한 단계 더 번영할 수 있는 길은 자유무역지대 창설 등 경제 자유를 함양하는 것 이다.”
조지 부시 전 미국 대통령 “아시아가 하나가 되기 위해선 아 시아 국가들이 서로 긴밀한 협조체 계와 각국에 알맞은 ㆍ장단기 전략 을 세워야 한다.” 마하티르 모하마드 전 말레이시아 총리 역사는 크게 굽이칠 때 위험과 기회를 선사한다. 휩쓸려갈 수도 있지만 발전의 폭과 속도를 높이려면 변화의 기운에 올라타야 한다. 지금 아시아인들은 그러한 역사적 급류(急流)를 목도하고 있다. 과거 500년간 서구가 장악했던 경제적 헤게모니가 아시아로 옮겨지고 있다. 아시아가 미래다 역사는 크게 굽이칠 때 위험과 기회를 선사한다. 휩쓸려갈 수도 있지만 발전의 폭과 속도를 높이려면 변화의 기운에 올라타야 한다. 지금 아시아인들은 그러한 역사적 급류(急流)를 목도하고 있다. 과거 500년간 서구가 장악했던 경제적 헤게모니가 아시아로 옮겨지고 있다. 지난 60여 년 동안 적지 않은 한국인들이 아시아를 의식하지 않고 살아왔다. 몸은 아시아에 있지만 눈과 마음은 서구를 향하고 있었던 것은 아니었을까? 하지만 이제는 달라졌다. 아시아는 세계의 미래이자, 한국의 미래다. 원 아시아를 고스란히 담은 책 이 책은 원 아시아 ‘입문서(Introductory Textbook)’로 만들어졌다. 원 아시아란 무엇이고, 왜 필요한지, 또 이를 어떻게 실현할 것인지를 차근하면서도 논리적으로 설명하고 있다. 책을 읽어가다 보면, 원 아시아를 규정할 때 반드시 지리적 범위에 얽매일 필요가 없다는 점, 한ㆍ중ㆍ일의 공동 노력이 무엇보다 중요하다는 점, 모래알 같은 아시아를 하나로 묶기 위해서는 서로 존중하고 이해하려는 노력이 필수적이라는 점 등을 자연스럽게 납득할 수 있을 것이다. 보다 풍요롭고, 평화롭고, 개방적으로 변모한 원 아시아는 인류 전체의 축복이다. 원 아시아를 통해 긴장관계에 있는 아시아는 이제 화합과 여유의 하모니가 흐르는 지역으로 변모할 것이다. 그 안에서 세계인 모두는 더 많은 성장 기회를 얻고, 곳곳에서 고른 풍요로움을 누릴 것이다. 위기를 이겨내고 더 단단해진 아시아 2008년 글로벌 금융위기를 계기로 아시아는 세계 경제의 핵심적인 성장엔진으로 각인됐다. 중국을 비롯한 아시아 주요 국가의 경제 성장은 서구 선진국을 압도하고 있다. 이런 추세라면 머지않아 서구를 앞지르고 세계 최대 경제권으로 발돋움할 것이다. ADB(아시아개발은행)는 ASEAN(아세안)+3 경제규모가 2014년에 미국을, 2020년에 EU(유럽연합)를 추월할 것으로 전망하고 있다. 국제적인 위상도 일취월장(日就月將)했다. 2010년 11월 G20 서울 정상회의에서 확인했듯이 세계인들은 이제 아시아의 목소리에 귀를 기울인다. 하지만 아쉽게도 아시아는 여전히 잘게 쪼개져 있다. 나라마다 경제발전 수준이나 정치체제, 종교, 언어, 역사적 경험이 천차만별이다. 그래서 원 아시아(One Asia)는 모자이크(mosaic)다. 즉, 아시아(Asia)는 잘게 깨어진 여러 조각들과 같다. 찬찬히 들여다보면 크기와 모양이 다르고 빛깔도 제각각이다. 원 아시아는 이런 다양한 조각들을 정교하게 모아 아름다운 ‘모자이크’를 만들자는 구상이다. 천편일률적인 조각들로는 모자이크를 만들 수 없다. 조각이 각양각색일수록 모자이크의 그림은 더 뚜렷해진다. 조각 하나의 단점도 전체 모자이크에서는 장점이 될 수 있다. 이제는 아시아의 모멘텀을 모아야 할 때 중요한 것은 모멘텀(momentum)이다. 무르익어가는 주변 여건들에 행동의 동기를 부여해야 한다. 특히 선진그룹과 후진그룹, 일본과 중국, 동북아와 동남아 사이에서 조정자(coordinator) 또는 촉진자(facilitator) 역할을 할 수 있는 한국이 나설 때가 됐다. 한국은 아시아에서 유일하게 미국ㆍEU와 FTA(자유무역협정)를 맺은 나라이기 때문에 아시아와 미국ㆍ유럽을 연결시키는 역할도 할 수 있다. 한국이 촉진자ㆍ조정자로서 원 아시아 구축에 기여하려면 선진국(先進國)뿐만 아니라 문화적ㆍ도덕적 우월성을 갖춘 선진국(善進國)이 되어야 할 것이다. 문화적ㆍ심리적ㆍ지적인 여유를 바탕으로 남을 먼저 배려하고, 다양성을 받아들일 수 있어야 제대로 된 리더십이 발휘될 수 있다. 이런 측면에서 원 아시아의 비전은 대한민국의 발전과 번영에 직결된다고 볼 수 있다. 세계가 아시아에 주목하고 있다 “세계의 중심이 대서양에서 태평양으로 이동하고 있다. 세계 경제의 미래는 원 아시아를 만드는 것에 달렸다. 아시아가 한 단계 더 번영할 수 있는 길은 자유무역지대 창설 등 경제 자유를 함양하는 것이다.” 조지 부시 전 미국 대통령 “아시아는 운이 좋다. 세계 중심이 미국으로 옮겨 갈 때 불가능하다 생각했던 일이 바로 지금 이 시각 이곳에서 일어나고 있다. 여기에 돈이 있다. 우리는 이런 변화를 목도하면서도 정작 이해하지 못하고 있다. 아시아도 대부분 이해하지 못한다.” 짐 로저스 로저스홀딩스 회장 “아시아가 하나가 되기 위해선 아시아 국가들이 서로 긴밀한 협조체계와 각국에 알맞은 장ㆍ단기 전략을 세워야 한다.” 마하티르 모하마드 전 말레이시아 총리 “아시아의 시대가 왔다. 아시아의 경제 실적이 의미 있는 성장을 지속할 것이라는 것에 그 누구도 이의를 제기할 수 없을 것이다. 아시아가 최근 전 지구적 경제위기를 극복하는 과정에서 세계 경제의 새로운 동력으로 떠올랐다.” 도미니크 스트로스칸 IMF 총재 |
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[경제/비즈니스] 육일약국 갑시다
김성오 | 21세기북스 | 2010-09-17 | (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) |
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[경제/비즈니스] 육일약국 갑시다
김성오 | 21세기북스 | 2010-09-17 | 공급 : (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) 대출:0, 예약:0, 보유수량:3 지원기기:
무일푼 약사출신 CEO의 독창적 경영 노하우,
나는 4.5평 가게에서 비즈니스의 모든 것을 배웠다! 4.5평의 작은 약국을 마산의 랜드마크로 만들어낸, 무일푼 약사 출신 CEO의 독창적 경영 노하우! 우리나라에서 가장 작은 4.5평의 약국을 마산의 랜드마크로 만들어낸 의지의 사나이 김성오. 6백만 원의 빚으로 시작한 약국에서 시가총액 1조원 기업체의 공동 CEO가 되기까지. 자신만의 독특한 경영철학으로 무일푼 성공 신화를 이루어낸 그가, 매출 200배 성장의 비밀을 담은『육일약국 갑시다』(21세기북스)를 펴냈다. 4.5평의 약국을 랜드마크로 만들기 위해, 3년 동안 택시만 타면 ‘육일약국 갑시다’를 외친 그. 모두가 불가능하다고 얘기했지만, 집념과 열정 하나로 대한민국에서 가장 작은 육일약국을 마산에서 가장 유명한 약국으로 만들어 냈다. 손님 개개인의 이름을 외우고 길을 묻는 사람에게 직접 안내에 나선 그의 행동은, ‘이윤 보다 사람을 남기는 장사를 하라’는 신념에서 나온 것이다. 이런 ‘섬김의 비즈니스’를 통해 매출 200배 성장은 물론, 경남권 최대 의 기업형 약국을 만들어 낼 수 있었다. 약국을 거쳐 청소기 제조업체 그리고 대한민국 최고의 교육 사이트인 메가스터디 엠베스트를 만들어 낸 김성오 대표의 인생 이력서. 그는 이 책을 통해 ‘희망이 실현되는 우리의 삶’ 자체가 바로 기적이라는 메시지를 전하고 있다. 저자의 뜻에 따라, 책 판매로 인한 인세 전액은 불우청소년을 돕기 위한 기금으로 사용된다. 매출 200배 성장의 비밀, 하나 어제와 같은 오늘은 부끄러워하라 군대를 제대한 후, 그의 손에 쥐어진 것은 대학 졸업장뿐이었다. 6백만 원의 빚으로 시작한 대한민국에서 가장 작은 4.5평의 약국. 하지만 단 하루를 살더라도 어제 같은 오늘을 살지 않겠다’는 굳은 의지로 매일 매일을 새롭게 바꿔 나갔다. 발전된 내일을 위해서 그가 택한 방법은 ‘비법 전수 받기’. 전국의 유명 약국을 찾아다니며, 그들의 성공 노하우를 배우고‘내 것’으로 만들어 내기 위해 노력한다. 이런 과정을 통해 2백여 가지의 주관적인 경쟁력을 갖출 수 있었다. 저자는 이 책을 통해‘어제와 다른 오늘을 살겠다’는 의지야 말로, 성공을 위한 필수 조건이라고 얘기하고 있다. 매출 200배 성장의 비밀, 둘 상대가 기대하는 것 보다 1.5배 이상 친절하라 4.5평의 약국마저 빚으로 시작해야 할 만큼 넉넉지 못한 상황이었다. 사회 초년병에, 약국 경영도 처음이었던 그. 아는 것이 부족하니 고객에게 나눠 줄 지식이 없었고, 가진 것이 없으니 물질적으로는 더욱 나눌 것이 없었다. 당시 그가 고객들에게 줄 수 있었던 것은 ‘친절과 정성’뿐. 이 과정을 통해 누구나 베풀 수 있는 정도의 친절, 즉 경쟁 업체가 베푸는 친절과 같은 양으로는 절대로 상대 를 감동시킬 수 없다는 사실을 깨닫는다. 상대방이 체감하지 못하는 정도의 친절은 친절이 아니라는 김성오대표. 손님이 기대하는 것보다, 1.5배 이상 친절’해야 하는 이유가 바로 여기에 있다. 매출 200배 성장의 비밀, 셋 적극적으로 나를 알리고, 나를 팔아라 아무리 뛰어난 진주라 해도 조개 속에 갇혀 있으면 그 가치를 평가 받지 못한다. ‘우는 아이 떡 하나 더 준다’는 옛말처럼, 나를 알리기 위해서, 관심을 끌기 위해서 시장에 자신을 팔아야 한다. 저자는 적극적인 아이만이 물과 콧물이 범벅된 떡이라도 입에 넣을 수 있다며, 자신의 욕구를 알리고 쟁취하는 데 부끄러움이 없어야 한다고 강조한다. 칼보다 무서운 것이 바로 무관심이기 때문이다. 매출 200배 성장의 비밀, 넷 실패, 그것은 경험이자 성공의 밑거름이다 새가 날기를 무서워하면 둥지를 떠날 수 없고, 물고기가 헤엄치기를 무서워하면 드넓은 바다를 볼 수가 없다. 천리 길도 한 걸음부터라고, 작은 성공을 거듭하다보면 큰 성공에 대한 노하우가 생기기 마련이다. 문제는 성 공의 크기에 연연하지 않고 매일매일 경험을 쌓아 나가는 것. 저자는 큰 도전이 두렵다면 작은 것부터 시작하라고 권하고 있다. 먼저 자신을 옭아매는 게으름, 나태함과 싸워 성실함과 친절, 노력과 열정으로 습관을 바꾸라는 것이다. 이는 다른 사람이 훔쳐갈 수 없는 자신만의 든든 한 성공 자산이 된다. 한두 번 실패 했다고 해서 절망할 것은 없다. 그것은 실패가 아니라 경험이자 성공의 밑 거름이기 때문이다. |
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[경제/비즈니스] 촉
이병주 | 가디언 | 2012-04-19 | (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) |
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[경제/비즈니스] 촉
이병주 | 가디언 | 2012-04-19 | 공급 : (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) 대출:0, 예약:0, 보유수량:1 지원기기:
예민한 ‘촉’은 시장을 지배하는
가장 치명적인 무기다! 모토로라, 소니, 노키아에는 없고 애플, 3M, 유니클로에는 있는 것은 무엇일까? 장마가 오는 것을 개미들이 먼저 알고 이사를 하고, 무너질 위험이 있는 건물에서는 쥐들이 먼저 찜을 싼다. 2008년 중국 스촨 성에 강도 7.8의 지진이 일어나기 사흘 전 수십만 마리의 두꺼비들이 미리 떼를 지어 이동했다. 촉(觸)으로 미세한 변화를 감지해 살아남았다. 기업의 생존도 마찬가지다. 모토로라, 소니, 노키아에게는 없고 애플, 3M, 유니클로에는 있는 것은 무엇일까? 이들은 직관적인 감각인 ‘촉’을 발휘해 변화를 감지함으로써 시장을 선도했다. 제품과 서비스 공급자로서 기업이 갖고 있던 주도권이 소비자에게로 넘어가는 비즈니스 환경을 직시한 그들은 소비자의 다양하고 예측하기 어려운 욕구와 감성을 만족시켜줄 수 있는 ‘새로운 욕망’을 부추기는 제품을 제공해 성공했던 것이다. 저자가 제시한 사례 ‘말보로’ 이야기는 이를 여실히 증명한다. 남성적인 느낌이 물씬 풍기는 미국 담배 말보로가 출시 당시에는 5월처럼 부드러운(Mild as May)라는 슬로건 아래 여성용 담배로 출시되었다. 그런데 매출이 신통치 않자 카우보이 말보로맨을 등장시켜 남성용 담배로 이미지를 재포장함으로써 매출액이 전년대비 3000%나 증가했고 남녀를 가리지 않고(심지어는 고등학생들까지도) 사랑을 받았다. “지금처럼 불확실성이 높은 비즈니스 환경에서 기업은 10년 후 미래를 예측, 계획하는 것보다 사람들의 감성과 욕구를 감지하는 ‘촉’을 날카롭게 가다듬어야 한다”고 저자는 말한다. 그래야만 변화를 본능적으로 감지하고 소비자의 욕망과 교감해 성공할 수 있다. 이러한 성공을 견인하는 미래 비즈니스의 4가지 핵심 키워드로 저자는 ‘감성과 욕망’, ‘재미’, ‘다양성’, ‘예측불가능성’을 꼽는다. 그 중 예측불가능성은 미래에 대한 정확한 예측이 거의 불가능해졌다는 인식을 배경으로 한다. 너무 철저히 예측하고 준비해서 위험해진 ‘소니’의 사례를 대표적으로 들 수 있다. 소니는 디지털 시대에 적절히 대응하지 못해 몰락의 길로 들어섰다고들 말한다. 그러나 저자는 “소니가 너무 많은 준비를 해 어려워졌다”고 지적한다. 그는 “소니는 미래 10년을 위해 너무 구체적으로 계획해, 그 예측이 빗나가면서 모든 것이 어려워졌다”며 “예측이 빗나가는 상황에서도 계획수정 없이 집착만 했기 때문에 몰락의 길을 걷게 됐다”고 말한다. 즉, 소니는 디지털 시대를 미리 준비했지만 반대로 고객의 욕구와 사업 기회를 발견하는 촉이 무뎌지면서 비즈니스의 다양성에 대응하지 못해 쇠락을 길을 걷게 되었던 것이다. 시장을 지배하는 치명적인 무기, 사람을 이해하는 감성, ‘촉’은 인문학에서 나온다 독자들에게 빼어난 스토리텔링으로 재미있게 읽히는 책이라는 평가를 받은 첫 책 《3불 전략》으로 비즈니스 분야 베스트셀러 작가 대열에 오른 저자는 이 책에서 인문학적 지식을 바탕으로 새로운 욕망을 창조하는 사회 속에서 ‘촉’이 얼마나 중요한지, 다양한 기업사례와 곁들여 재밌게 풀어놓고 있다. 일본 의류업체 유니클로는 제품 가격이 그리 싸지도 비싸지도 않다. 유니클로를 입는 사람들은 유니클로가 명품이라고 생각하지도 않는다. 그런데도 유니클로가 성공한 비결은 무엇일까? 저자는 유니클로의 성공에 대해 ‘촉에 따른 반응’이라고 설명한다. 즉 유니클로는 계속해서 새로운 옷을 찾는 젊은 세대의 욕구인 이른바 ‘패스트 패선(fast fashion)'이라는 트렌드를 읽어냈기 때문에 성공했다. 그 결과 유니클로는 전 세계 11개국에 1024개의 매장을, 연간 6938억 엔의 매출을 기록하는 거대기업이 될 수 있었다. 만약 유니클로가 기존의 패션업체처럼 고객의 욕망을 무시한 채 미래계획 설계에만 열중했다면 지금의 영광을 누릴 수 없었을 것이다. 스웨덴의 H&M, 스페인의 자라(ZARA) 의 성공 또한 마찬가지다. 아직도 우리나라의 많은 기업들은 빠른 기술혁신에 역량을 집중하고 있다. 1997년 외환위기 이후 우리 기업들은 6시그마나 TPS 같은 선진 기업들의 기술혁신프로그램을 도입해왔고, 실제로 큰 성과를 내며 세계적인 기업으로 성장했다. 하지만 다양성이 증가하는 앞으로의 시장에서는 이야기가 달라진다. 경영혁신 사례로 교과서에도 실렸던 모토로라의 경우 6시그마와 같이 다양성을 감소시키는 고전적인 경영기법을 고수한 결과 위기에 처했다. 철저한 계획과 효율성 추구가 오히려 장애물이 된 것이다. 우리 기업들도 예외는 아니다. 저자는 우선 미래 기업들은 예측과 계획 위주의 경영에서 탈피해야 한다고 말한다. 과학을 기반으로 한 기술과 통계보다는 인문학을 바탕으로 재미를 추구하고, 아름다움을 추구하고, 섬세한 교류를 원하는 인간의 본성으로 눈을 돌려, 인간이 함께 공감할 수 있는 촉을 발달시켜야 미래 시장을 지배할 수 있다고 강조한다. 구글에 스무 번째로 입사한 직원이자 최연소 경영진이 된, 마리사 메이어 부사장은 “사용자 인터페이스를 개발하는 일은 컴퓨터나 프로그래밍보다 사람을 관찰하고 이해하는 일입니다. 프로그래밍도 수학보다는 인문학에 가까운 작업이지요.”라며 구글이 인문학적 소양을 지닌 사람을 뽑는 건 당연하다고 말한다. 결과적으로 앞으로는 선택과 집중, 효율화와 과학경영 등 20세기의 경영방식을 넘어 소비자의 욕망을 감성적으로 느끼는 ‘촉’을 활용할 줄 아는 기업이 살아남게 된다. |
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[경제/비즈니스] 크리에이티노베이션
매일경제 세계지식포럼 사무국 | 매경출판 | 2012-06-05 | (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) |
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[경제/비즈니스] 크리에이티노베이션
매일경제 세계지식포럼 사무국 | 매경출판 | 2012-06-05 | 공급 : (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) 대출:0, 예약:0, 보유수량:1 지원기기:
뉴노멀시대, 전통적 경영전략으로는 지속적인 성장을 담보할 수 없다.
위기 후 더 강한 기업·국가로 재탄생하려면 창조적 혁신을 이뤄내야 한다. 이 책을 통해 새로운 10년을 준비해 보자! 금융위기가 발생한 후 2년여 만에 글로벌 경제지도는 지난 수십 년간의 변화상을 압축한 것처럼 드라마틱하게 변했다. 대변혁의 시기이니 만큼 불확실성도 크다. 특히 삶에 직접적인 영향을 미치는 글로벌 경제의 현주소와 미래전망을 놓고 진단이나 처방이 너무도 달라 헷갈릴 정도다. 한쪽에서는 글로벌 경기회복을 낙관하고 있지만 또 다른 쪽에서는 여전히 더블딥 가능성을 이야기한다. 더 과감한 경기부양책을 주장하는 목소리도 있지만 국가부도 위기를 방지하려면 허리띠를 졸라매고 재정건전성 확보에 나서야 한다는 외침도 들린다. 또 일각에서는 디플레이션을 경고하고 다른 곳에서는 과도한 유동성으로 인플레이션 압력이 커질 것이라는 경고음을 울리고 있다. 아시아 경제가 잇따른 메가톤급 충격으로 경제 리더십을 잃어버린 미국과 유럽의 빈자리를 잘 메웠다. 이제 위기 후 글로벌 경제가 지속적으로 성장할지 아니면 더블딥 시나리오에 빠질지는 아시아 경제가 얼마만큼 커다란 힘(모멘텀)을 발휘할지에 달려있다. 아시아 경제 모멘텀이 커지면서 지난 500년간 서구 국가들이 좌지우지했던 경제패권이 아시아로 이동하는 속도가 더 빨라지고 있는 가운데 한국 그리고 한국기업들이 나아가야 할 길은 어디일까. 이 같은 대변혁기에 필요한 것은 캄캄한 터널 끝의 한줄기 빛과 같은 방향성이다. 이 책은 제11회 세계지식포럼의 핵심 콘텐츠를 모두 모아놓은 책이다. 최근 이슈가 되고 있고 앞으로 이슈가 될 다양한 분야에 대해 방향성을 제시할 수 있는 내용이 담겨져 있다. 남들과의 경쟁에서 한발 앞서 나갈 수 있는 경쟁력 강화 지침서가 될 수 있을 것이다. 이 책은 모두 8개 장으로 구성돼 있다. 1장은 불확실성속에 침잠돼 있는 글로벌 경제의 미래 전망을 담고 있다. 2010 세계지식포럼 최대 인기세션으로 꼽혔던 폴 크루그먼 프린스턴대 교수와 니얼 퍼거슨 하버드대 교수 간 맞짱토론을 이슈별로 재구성한 내용이 포함돼 있다. 손에 땀을 쥐게 만들었던 두 석학들의 지식전쟁을 독자들은 지면을 통해서나마 현장의 감동을 체감할 수 있을 것이다. 2장은 위기 후 뉴노멀시대에 블루오션을 개척할 수 있는 창조적 혁신 전략에 대한 이야기다. 우리 시대 창조경영의 아이콘 리처드 브랜슨 버진그룹 회장의 창조적 혁신론의 일단을 엿볼 수 있다. 또한 슈렉의 아버지 제프리 카젠버그 드림웍스 CEO가 들려주는 3D의 미래에 대한 혜안도 이 장에 담겨져 있다. 3장은 뉴노멀시대 마케팅 전략에 관한 내용이 담겼다. 세계 최초로 ‘브랜드 자산’이란 용어를 만들어낸 데이비드 아커 UC버클리 하스경영대학원 명예교수의 브랜드 전략에 관한 내용과 《넛지》 저자 리처드 세일러 시카고대 교수의 ‘뉴넛지를 통한 성공 전략’을 주제로 다룬다. 또 Y세대 활용법과 뉴노멀시대 승리하는 고성과 조직의 비밀에 대한 글로벌 연사들의 토론내용도 들어가 있다. 4장은 하나 된 아시아의 힘, 즉 원아시아 모멘텀(One Asia Momentum)에 대해 살펴본다. 세계적 언론인이자 글로벌 질서 재편을 다룬 글로벌 베스트셀러 《흔들리는 세계의 축(The Post-American World)》 저자이자 매주 일요일 글로벌 이슈의 중심에 서 있는 인물을 인터뷰하는 〈CNN GPS(Global Public Square)〉 진행자인 파리드 자카리아 〈타임〉지 대기자가 바라보는 새로운 세계의 모습이 흥미롭게 펼쳐진다. 5장은 소셜미디어 혁명이 주제다. 출범 6년여 만에 전 세계 가입자 수 5억 명을 돌파, 최고의 SNS로 자리매김한 페이스북을 공동 창업한 주인공 중 한 명인 크리스 휴스로부터 페이스북 성공신화를 들을 수 있다. 6장은 위기를 극복하는 스마트한 리더십을 살펴본다. 이 장에는 불확실성, 위기, 변동성이라는 단어가 지배하는 위기 후 글로벌 경제환경 속에서 리더들이 어떤 위기관리 리더십을 발휘해야 할지에 대한 내용이 담겨져 있다. 7장은 대대적인 변화를 맞고 있는 금융산업에 대한 내용이다. 이 장은 또 규제강화라는 거센 바람을 맞고 있는 신글로벌 금융질서와 아시아 금융산업 성장가능성에 대해 다루고 있다. 8장에서는 지속 가능한 대체 에너지원에 대해 다룬다. 풍력에너지가 언제쯤 화석에너지와 생산비용이 같아지는 그리드 패러티에 도달할지 살펴본다. 또 당장 탄소배출을 줄일 수 있는 현실적 방안으로 정보통신(IT)기술을 활용, 에너지 효율을 혁신적으로 높이는 스마트그리드 등 IT기반 녹색산업의 미래를 내다본다. *세계지식포럼(World Knowledge Forum)이란? 매일경제신문이 두뇌한국, 지식강국의 비전을 제시하기 위해 2000년 10월 출범시킨 글로벌 포럼이다. 2010년 11회를 맞아 50여 개국에서 200여 명의 연사를 초청했다. 세계지식포럼은 어느새 국내외 참가자 4,000여 명에 이르는 아시아 최대 지식축제로 확고히 자리매김했다. 나아가 한국의 국제적 위상을 높이는 ‘아시아의 다보스포럼’으로 큰 명성을 얻고 있다. 매년 10월 세계 최고의 기업가, 석학, 국제기구 대표, 각 분야 전문가들이 한 자리에 모여 미래를 예측하고 대응 전략을 제시하고 있다. |
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[경제/비즈니스] 통찰모형 스핑클
신병철 | 웅진윙스 | 2012-08-21 | (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) |
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[경제/비즈니스] 통찰모형 스핑클
신병철 | 웅진윙스 | 2012-08-21 | 공급 : (주)북큐브네트웍스 (2012-11-19) 대출:0, 예약:0, 보유수량:1 지원기기:
“현상 이면의 진실을 발견하는 통찰훈련체계 스핑클”
삼성전자, CJ, KT&G를 비롯한 글로벌 기업들의 신제품 개발 및 마케팅 전략 수립에 활용되고 있는 통찰모형 스핑클 《통찰모형 스핑클》은 《통찰의 기술》의 저자이자, 마케팅 사이언티스트 신병철 박사의 ‘비즈니스 통찰 연구의 결정판’이다. 이 책은 저자가 10여 년 동안 전세계 8,000여 건의 비즈니스 성공 사례를 수집해 분류ㆍ분석한 후, 공통속성을 추출해 구축한 1,000건의 통찰DB를 바탕으로 만든 통찰훈련체계인 ‘스핑클’의 기본 원리에서부터 실제 사례들까지 낱낱이 밝힌 개론서이자 안내서이다. 특히 이 책은 창의적 문제해결법을 다룬 여타 도서와 달리 사람들의 생각과 생활방식에 대한 비즈니스적 통찰을 담고 있다는 점이다. 즉 이 책은 사람들이 어떤 경로를 거쳐 생각하며, 심리적으로 어떤 선택의 성향이 강한지, 또 어떻게 하면 생산적이고 창의적인 생각을 함으로써 현상 이면에 숨은 진실을 꿰뚫어볼 수 있는지에 대한 구체적인 해답을 제시하고 있다. 특히 저자는 이 책에서 전작에서 보여주지 않았던 ‘스큐드(skewed, 생각이나 행동이 오랫동안 한쪽으로 쏠려 있는 상태)’의 발견과 그것을 해결하기 위한 통찰적 접근법을 처음 선보임으로써 더 새롭고 체계적이며 완성도 있는 통찰 프로세스를 보여준다. 스핑클 모형을 통해 세상이 아직 발견하지 못한 것, 경쟁자가 미처 생각하지 못한 것을 한발 앞서 찾게 해주는 이 책은, 신제품 기획개발과 마케팅 전략 수립, 그리고 신사업 방향을 고민하는 기업의 리더와 비즈니스맨에게 유용할 것이다. 과학, 공학을 바탕으로 한 ‘트리즈’ vs 인문, 심리를 바탕으로 한 ‘스핑클’ 창의적 발상과 문제해결법의 대표적인 이론은 ‘트리즈(TRIZ)’다. 트리즈 이론은 전세계 수백만의 특허를 분석해 만든 것으로, 40가지 발명원리와 76가지 표준해결책, ‘아리즈’라는 문제해결 프로세스로 구성되어 있다. 따라서 비즈니스 문제해결이라는 측면에서 보면 ‘트리즈’와 ‘스핑클’은 유사하다. 하지만 트리즈와 스핑클은 태생부터 분명한 차이점을 지니고 있다. 트리즈는 전세계 ‘특허’를 분석한 것에서 출발한 이론으로, 주로 공학, 기계, 과학 분야의 발명원리와 해결책을 제시하고 있다. 반면 스핑클은 그 배경이 인지심리학과 인문학, 즉 사람들이 생각하고 생활하는 문제를 바탕으로 하고 있다. 단순히 새로운 제품을 만드는 것을 넘어 사람들의 생각과 생활을 바꾸는 통찰적인 해법을 만들어내는 방법인 것이다. 더불어 스핑클은 세상을 놀라게 할 비즈니스 성공 사례를 분석해 구축한 통찰DB를 지속적으로 업데이트함으로써 급변하는 글로벌 비즈니스 환경이 적극적으로 반영되도록 설계되어 있는 장점도 가지고 있다. 세계적 글로벌 기업의 신제품 개발 툴(tool)로 활용되는 스핑클 통찰모형 스핑클은 삼성전자 유럽 및 미주지역 생활가전 분야와 CJ 식품연구소, KT&G 신제품 개발 프로젝트를 비롯해 국내 대기업 및 중소기업의 다양한 개발 프로젝트에 이미 활용되고 있다. 구체적인 개발 내용은 각 기업들과 맺은 비밀유지계약으로 인해 대외적으로 밝힐 수 없지만, ‘스핑클’ 모형이 실제 개발 현장에서 아주 유용하게 활용되고 있으며, 그 결과물은 만족스러운 결과를 보임으로써 속속들이 시장에 나올 예정이다. 비즈니스 컨설팅회사 WIT의 CEO이자 마케팅 전문가인 저자 신병철은, 필립스의 이머징마켓 수요 예측, 두산의 주류 ‘처음처럼’ 온라인 마케팅 전략, SK텔레콤 수요 예측 프로젝트 등 여러 글로벌 기업의 마케팅 프로젝트에 참여해 성과를 냈으며, 통찰모형 스핑클을 기반으로 새로운 시장을 개척해나가고 있다. 스핑클(Spinkre)은 ‘Specific Problem, Intention, Knowledge Reorganization’의 영어 단어의 조합으로 만든 상징어다. ‘Specific Problems’는 스핑클 모형의 제1단계에 해당하는 것으로 ‘과제를 구체적으로 정의’하는 것을 뜻하며, ‘Intention’과 ‘Knowledge Reorganization’은 스핑클 모형의 핵심인 ‘확실한 의도를 갖고 기존 지식을 재조직화함’으로써 문제를 해결하는 방법을 의미한다. 특히 스핑클 모형은 ‘표면 아래의 진실을 발견하는 통찰’의 이미지를 상징화한 것이다. 3가지의 과제 발견은 ‘현상의 발견, 즉 과제 정의’에 해당되며, 7가지 해결책 탐색 과정은 ‘현상 이면을 발견’하는 것을 의미하며, 스핑클의 3단계인 ‘낯섦과 공감 평가’를 거쳐 탄생한 ‘통찰’이 바로 현상과 그 이면의 진실을 발견함으로써 새로운 관점을 갖게 해주는 것임을 상징적으로 보여주고 있다. 스핑클의 3단계 구조 스핑클 1단계 : 3가지 과제 발견을 통한 핵심 꿰뚫어보기 통찰적 사고를 위해서는 우선 문제, 즉 주어진 과제를 구체적으로 재정의해야 한다. 스핑클은 ‘결핍, 모순, 스큐드’의 3가지 과제 발견을 통해 현상 이면에 숨겨진 진실을 파악할 수 있는 새로운 관점을 갖게 한다. ‘결핍의 발견’은 있어야 할 것이 없거나 부족한 상태인 인간의 절대결핍을 꿰뚫어보는 법을, ‘모순의 발견’은 서로 이치에 맞지 않는 것을 원하는 욕망의 코드를 읽어내는 법을, ‘스큐드의 발견’은 한쪽으로 쏠려 있는 현상이나 고정관념을 새롭게 인식하게 하는 법을 알려준다. 스핑클 2단계 : 7가지 해결책 탐색을 통한 생각실험 문제의 원인을 명확히 인식했다면, 7가지 방법을 통해 해결책을 탐색해야 한다. 원천적인 문제가 무엇인지 파악했다면 그것을 ‘반대, 수정, 결합, 보완, 대체, 분리, 제거’ 하는 과정을 통해 가장 적합한 해결책을 찾아내는 것이다. 21세기 현대인의 삶을 바꾼 스티브 잡스는 MP3의 하드웨어 개발에 쏠려 있던 업계의 ‘스큐드’를 뒤집고, 감성을 결합하는 전략으로 음악다운로드 서비스인 아이튠스를 개발, 결합시켜 기존 시장의 게임법칙을 바꾸었다. 스핑클 3단계 : 낯섦과 공감 평가를 통한 결과 분석 아이디어와 전략을 실행하기 전에는 반드시 자체 평가를 통해 시행착오를 줄이고 효율을 극대화할 수 있다. 세상이 아직 발견하지 못한, 경쟁자가 미처 생각하지 못한 뉴 비즈는 ‘낯섦과 공감’의 2가지 요건을 반드시 충족시켜야 한다. 낯섦은 놀라움을 불러일으켜 수많은 정보 속에서 주목을 받게 하는 요소이며, 공감은 낯설다는 이유로 기억되지 않고 사라지는 우려를 줄일 수 있다. 낯설되, 공감을 유도하는 요소가 반드시 포함돼야 한다. 결핍, 모순, 스큐드를 해결하는 7가지 생각실험 반대(opposition)_ 데카르트처럼 반대를 통찰하라 근대철학의 아버지 데카르트가 남긴 수많은 학문적 업적 중 중 하나는 ‘음수의 발견’이다. 이로 인해 기하와 대수가 통합되는 계기가 마련되었고, 함수의 개념을 표현할 수 있게 되었다. 자연상태에 존재하지 않는 음수를 발견한 데카르트 통찰의 근원은 바로 기존 지식(양수)의 반대를 탐색함으로써 얻어진 것이다. 수정(change)_ 기존의 기억에 수정을 가하면 선호도가 증가한다 최근 제주도에서 가장 유명한 관광상품은 단연 ‘올레길’이다. 올레길은 제주 출신 언론인 서명숙 씨가 스페인의 산티아고 순례길에서 얻은 영감으로 제주도 길을 재발견한 것이다. 이는 원래 없던 것을 만들어낸 것이 아닌, 이미 있던 것을 수정함으로써 새로운 기회를 창출한 것이다. 결합(combination)_ 새로운 만남의 미학 코엑스몰과 타임스퀘어는 대표적인 복합쇼핑몰이다. 이들의 성공요인은 쇼핑몰 안의 다양한 공간에서 벌어지는 각종 문화행사를 즐길 수 있고, 구매와 오락을 동시에 즐기며 색다른 체험을 할 수 있도록 쇼핑과 문화를 결합했기 때문이다. 다양한 여가생활을 한 공간 안에서 해결할 수 있다는 점이 바쁜 현대인들에게 큰 효용으로 작용한 것이다. 대체(substitution)_ 복잡한 문제를 가장 단순하게 해결하는 법 1984년 현대건설이 시공을 맡은 서산방조제 건설사업은 조수간만의 차가 너무 커서 공사에 애를 먹고 있었다. 큰 바위로도 둑을 막을 수 없던 상황에서, 당시 정주영 회장은 “마지막 물막이 작업에 폐유조선을 이용하라”는 상식을 뒤엎는 대체 통찰로 여의도 면적의 48배나 되는 땅을 간척하고, 공사비 280억 원도 절약했다. 보완(complementarity)_ 친숙함이 식상함이 되지 않도록 보완하라 장수브랜드 중 하나인 ‘박카스’는 1990년대엔 ‘중장년층이 마시는 피로회복제’라는 이미지를 벗어나지 못했다. 표적소비자 시장이 포화되고 성장이 둔화되면서 박카스는 브랜드 리뉴얼을 감행했다. 대학생 국토대장정 등 젊은 층을 겨냥한 홍보를 통해 박카스 정신을 ‘도전, 희망, 자신감, 성취감’ 등으로 젊게 부각시킨 덕분에, 기존 고객은 충성고객으로 확보하면서 브랜드 이미지를 변신시키는 데 성공했다. 분리(detachment)_ 세상을 둘로 나누어 기억시켜라 미국이나 유럽에는 사이다라는 말 대신 사이다의 대명사 브랜드인 ‘세븐업(7UP)’을 사용한다. 세븐업은 “언콜라, 세븐업”이라는 광고캠페인을 통해 소비자의 머릿속에 단 두 가지 제품만 기억하게 만든 것이다. 콜라와 언콜라, 콜라는 코카콜라이고 언콜라는 세븐업이라는 이분법의 공식을 만들어내 성공한 것이다. 제거(elimination)_ 추가보다 제거가 환영받는다 인터넷 검색사이트의 대명사인 구글은 사람들의 광고에 대한 모순을 발견했다. 자신에게 필요한 광고는 정보지만, 불필요한 광고는 모두 스팸이기 때문이다. 이에 구글은 우선 소비자가 원하는 정보에 먼저 접근할 수 있도록 메인 페이지는 검색창으로만 활용하게 해 원하는 키워드의 검색결과에 광고를 제공하는 혁신적 사고로 포털의 판도를 바꾸었다. |